Hoy en día, el conocimiento ocupa un papel esencial en el paradigma económico emergente, evidenciándose como factor competitivo en la literatura empresarial de la última década. Hay distintas formas de entender y clasificar el conocimiento. La mayoría de ellas se centra en los tipos de conocimiento; tácito, explícito, individual, de la organización, etc., pero hay muchos otros factores a tener en cuenta.
Entre ellos destaca la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional. Los activos del conocimiento son difíciles de “comprar y vender”, por lo que, en la mayoría de los casos, deben ser generados y explotados en la propia empresa, para poder conseguir el máximo valor de los mismos. El conocimiento individual es más fácil de “comercializar”, puesto que las personas son más fácilmente trasladables, pero el conocimiento organizacional está encapsulado en los propios procesos organizacionales, procedimientos, rutinas y estructuras de la propia empresa.
Este conocimiento no puede ser trasladado sin mover conjuntamente a grupos de personas, los cuales tienen establecidos patrones de trabajo conjunto (Teece, 2001). Esto es bastante frecuente en joint ventures, consorcios o en adquisiciones de unidades de negocio.
La gestión del conocimiento implicará, pues, además de distinguir entre los distintos tipos de conocimiento, como tácito y explícito, individual y colectivo, y sobre la forma en que se puede pasar de uno a otro, considerar la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional (Ciborra y Andreu, 2001). De hecho, cada contexto específico requerirá una forma diferente de gestionar el conocimiento, así como distintos sistemas de soporte a dicha gestión. Esto se hace más evidente aún cuando se sobrepasan las fronteras de la propia organización, y pasamos a hablar de una gestión del conocimiento interorganizativo.
Una empresa puede encontrarse con la necesidad de aliarse o de tratar con organizaciones con experiencia, lenguajes y contextos muy diferentes a los suyos, y por tanto con sus propios sistemas de gestión del conocimiento, que pueden no ser del todo “compatibles” con el de la empresa. Esto implicará la necesidad de nuevas formas organizativas para las empresas, al mismo tiempo que se deduce que un entorno en el cual las empresas tengan un nivel elevado de confianza y colaboración será favorecedor para la creación y distribución de conocimiento.
En esta línea, en el presente trabajo se realiza una breve revisión sobre alguna de las aportaciones más significativas de la literatura existente sobre la relación entre la gestión del conocimiento y la estructura organizativa, para pasar posteriormente a analizar los requisitos que deben darse para crear y compartir conocimiento en un contexto interorganizativo y, en concreto, en el caso particular de la cadena de suministro.
Contexto Organizativo y Gestión del Conocimiento Interorganizativo
La mayoría de la literatura existente sobre gestión del conocimiento en un entorno interorganizativo, se centra en las alianzas de tipo horizontal entre dos o más socios, mientras que son pocos los autores que se centran en las alianzas de tipo vertical, entre proveedores y clientes, es decir, en la cadena de suministro. De todas formas, la mayoría de los resultados obtenidos para las relaciones de tipo horizontal son perfectamente aplicables para el caso de las de tipo vertical (Capó et al., 2005). Sea cual sea el tipo de colaboración que se establezca, los estudios realizados indican que un gran número de relaciones interorganizativas fallan.
Es por esto, que muchos de los trabajos sobre colaboraciones entre empresas se centran en intentar descubrir las razones de estos fracasos, así como los factores que pueden llevarlas al éxito. A continuación se reflejan alguno de los trabajos que se han considerado más significativos en esta línea. Ding y Peters (2000) indican que, para conseguir innovar de una manera efectiva, las empresas deben crear colaboraciones con otras empresas.
En concreto, las redes colaborativas interorganizativas, aumentan la capacidad innovadora de las empresas que las forman, debido a que se facilitan los flujos de conocimiento a través de las mismas. Estos autores revisan la literatura existente sobre la gestión del conocimiento, concluyendo en que las prácticas en este campo varían de una empresa a otra. Esto, concluyen, facilita los flujos de conocimiento, y, al mismo tiempo, permite la innovación, siempre que se creen estas redes colaborativas y se gestionen adecuadamente.
Por otra parte, Grant (2001) indica que la clave para la eficiencia en la integración del conocimiento individual en la producción de bienes y servicios, estriba en crear mecanismos que eviten el coste del aprendizaje. Plantea que si cada individuo debe aprender todo lo que el resto de individuos sabe, se pierden los beneficios de la especialización. En el caso de las alianzas estratégicas entre empresas, indica que, en muchos casos, se centran más en acceder al conocimiento de sus socios, que en adquirirlo.
Este acceso permite un incremento en la utilización de recursos basados en el conocimiento, lo cual se convierte en ventajas para la empresa cuando hay una incertidumbre en cuanto a cambios tecnológicos, por ejemplo. Este mismo autor (Grant, 2001) también indica que hay ocasiones en que se consigue una mayor integración y difusión del conocimiento en colaboraciones entre distintas empresas que dentro de la propia empresa (caso de la cadena de suministro de Toyota, o de las redes de PYME en el norte de Italia, por ejemplo).
Esto es debido a que entre las distintas empresas se suelen crear unas relaciones informales, basadas en intereses comunes y en una voluntad de compartir experiencias, lo cual resulta ser mucho más efectivo a la hora de integrar y transferir conocimiento, que los procesos más formales de la empresa.
Otro análisis sobre la gestión del conocimiento a nivel interorganizativo es el realizado por Levy et al. (2003), en el cual se introduce el término “co-opetición”, para indicar la simultaneidad entre cooperación y competición, lo cual sucede por ejemplo en pequeñas y medianas empresas (PYME) agrupadas en clusters. Este término engloba la transferencia de conocimiento que puede ser clave para conseguir una ventaja competitiva para las PYME, a través de la utilización para competir del conocimiento conseguido mediante la cooperación entre empresas.
Estos autores crean un marco de trabajo basado en la teoría de juegos, para analizar la transferencia de conocimiento a nivel interorganizativo mediante la “co-opetición”. El trabajo se centra en las PYME, puesto que consideran que este tipo de empresas son buenas generadoras de conocimiento, pero no saben o no pueden explotar este hecho.
Apostolou et al. (2003) hablan sobre la creación de redes de conocimiento en el ámbito de la empresa extendida, indicando que la innovación y las ventajas competitivas de las empresas aumentan mediante la creación y explotación de cadenas de conocimiento. Para ello presentan una tipología de redes de transferencia de conocimiento, analizan casos reales de redes de conocimiento interorganizativas, estudiando los beneficios y los cambios asociados a la transferencia de conocimiento entre empresas.
Por último, Capó et al. (2005) indican que, en el caso particular de las PYME, para que se produzca una interacción positiva entre las distintas empresas, de forma que se consiga generar un proceso de creación e intercambio de conocimiento, es necesario que se cumplan una serie de requisitos, los cuales necesitan de una similitud entre sistemas de gestión, cultura, lenguaje, objetivos, etc., que no siempre se dan entre las empresas que se relacionan.
En concreto ha de conseguirse una implicación total de todos los componentes de cada cadena de valor, creando un clima de colaboración y mutua confianza. Esto sólo es posible mediante colaboraciones más estables y duraderas, en las que se instaure una relación de igual a igual entre dichos componentes, de forma que se desarrollen enlaces y se realice un intercambio de conocimiento, creándose lo que se denomina redes de conocimiento. Este planteamiento está muy próximo al concepto de la “atmósfera industrial” que se respira en los distritos industriales marshallianos.
Además de los trabajos ya mencionados, se pueden encontrar otros, más centrados en las prácticas de gestión del conocimiento a nivel interorganizativo, pero en sectores concretos. Así, para el sector de la construcción destacan los trabajos de Bresnen y Marshall (2000) y Venters et al. (2005). En este último trabajo, en concreto, los autores indican que la gestión del conocimiento y del capital humano es especialmente relevante en la industria de la construcción, puesto que la misma se caracteriza por proyectos que son siempre prototipos, con equipos multidisciplinares y estructuras organizativas temporales y con una gran importancia de la experiencia como base para la planificación, la toma de decisiones y la formalización de los proyectos y de las propias estructuras organizativas.
Los autores se centran en la investigación del rol de la gestión del conocimiento en la innovación de las industrias basadas en proyectos. De los resultados obtenidos destacan que una adecuada gestión del conocimiento puede suponer una reducción de plazos y costes, una mejor gestión de la cadena de suministro, una mejora de los productos, así como una innovación en los mismos.
Apostolou et al. (2003) estudian en su trabajo el desarrollo y utilización de herramientas de cooperación, basadas en Internet, para facilitar la transmisión de conocimiento a través de distintas entidades que forman parte del sector del mueble y la madera. En concreto, indican como herramientas de este tipo pueden servir a los componentes de una cadena de suministro para poner parte de su capital intelectual “on-line”, de forma que se comparta con sus clientes, proveedores y otros componentes de la cadena.
De esta forma se consigue una mayor satisfacción y lealtad de los clientes, un mayor control y reducción de los costes y una renovación continua del conocimiento. Por último, pueden encontrarse algunos autores que proponen modelos para la gestión del conocimiento a nivel interorganizativo, entre los que destacan los de Ciborra y Andreu (2001) y Nonaka et al., (2000). Estos autores parten de modelos de gestión del conocimiento a nivel intraorganizativo para estudiar posteriormente su aplicabilidad fuera de la propia organización.
Aplicabilidad de los Modelos de Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro
Del estudio de la literatura se desprende que los modelos de gestión del conocimiento existentes son aplicables a la cadena de suministro, siempre y cuando se den una serie de condiciones en la misma. Estas condiciones acaban confluyendo en una sola; las empresas constituyentes de la cadena de suministro deben configurarse de tal forma, que constituyan una red dinámica, en la cual se eliminen las barreras al aprendizaje, con lo que el conocimiento pueda fluir libremente a través de ellas.
En los siguientes sub-apartados se realizará una breve introducción a la cadena de suministro, para seguir con sus principales características, los requisitos a cumplir por las mismas para que se pueda dar una verdadera gestión del conocimiento, para terminar con la propuesta de la estructura o modelo organizativo más adecuado para la cadena de suministro, que cumpla con los requisitos ya vistos.
Introducción a la Cadena de Suministro
La Cadena de Suministro puede definirse como: “red de organizaciones que están involucradas a través de uniones aguas arriba y aguas abajo en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos y servicios para los clientes finales” (Christopher, 1998). Por otra parte, la Gestión de la Cadena de Suministro no es otra cosa que el sistema de gestión que establece y controla la cadena de suministro, un sistema que no podrá ser el tradicional autoritario, sino que debe ser un sistema que contemple a todos los componentes de la cadena en toda su magnitud y gestione la cadena en todo su conjunto, consiguiendo la absoluta implicación de todos los componentes de la misma.
El objetivo debe ser buscar el beneficio para toda la cadena y, a partir del conjunto, llegar a los beneficios individuales de cada uno de los eslabones, en contra del modelo tradicional, en el que cada componente buscaba los beneficios de forma individual. Si se cumplen estas premisas, será en principio factible la aplicación de los modelos de gestión del conocimiento a la cadena de suministro.
Requisitos para la Aplicación de la Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro
Varios autores describen qué atributos deberían tener las empresas para tener éxito en una economía basada en el conocimiento. Estas características se hacen especialmente importantes en el caso de la cadena de suministro, puesto que si no se dan en todas las empresas que la forman, será imposible que se genere, adquiera, transfiera y combine el conocimiento entre ellas, de forma que se consiga la satisfacción de los clientes.
Teece (2001) propone que las empresas se caractericen por...
El Sistema Pull de Toyota (Just-In-Time) y su Impacto en la Cadena de Suministro
Una cosa que la COVID-19 ha demostrado de forma inequívoca es que las cadenas de suministro globales de todos los sectores están rotas. Cuando comenzó la pandemia, lo vimos en los estantes vacíos de los supermercados de todo el mundo. Hoy, lo vemos en la dolorosamente lenta distribución de las vacunas que experimentan muchos países como resultado de los problemas de suministro.
El hecho de que las cadenas de suministro globales estén rotas no es nuevo (aunque las condiciones actuales parecen ser incluso más nefastas de lo habitual), pero sí lo es el hecho de que ahora todo el mundo sepa que están rotas. Tampoco es nuevo el hecho de que se esté culpando del fracaso al método que podría mejorar drásticamente la situación: el sistema pull ideado por Toyota hace más de medio siglo, conocido como Just-In-Time.
El libro de Roser profundiza en los pormenores del “pull”, un método de emparejamiento de la oferta y la demanda que se menciona ampliamente pero que no se entiende bien. La definición académica comúnmente aceptada del pull ha sido ofrecida por Wally Hopp y Mark Spearman, quienes afirman en su influyente artículo de 2004 (Manufacturing and Service Operations Vol. 6, No. 2, primavera de 2004, pp. 133-148) que la característica definitoria de un sistema pull es la presencia de límites de control de inventario: “Un sistema de producción pull es aquel que limita explícitamente la cantidad de trabajo en proceso que puede haber en el sistema”.
Toyota desarrolló el diseño de la cadena de suministro y de la “pull” a través de la práctica en el mundo real en un momento en el que no tenía acceso a proveedores de la industria automotriz y, por lo tanto, necesitaba innovar. El inventario no era el principal problema que intentaban resolver (ni lo es hoy). El problema crítico de la cadena de suministro (o, como prefieren llamarlo los pensadores lean, un flujo de valor) que hay que resolver es que cada punto de la cadena necesita saber en cada momento exactamente qué fabricar y qué mover.
Por esta razón, los expertos, académicos e incluso los profesionales tienden a centrarse en las pilas de cosas que llamamos inventario sin mirar más allá para comprender las causas más profundas. Las pilas están ahí. Siguen creciendo. Obstruyen nuestra visión. Un sistema pull, como el sistema Just-In-Time de Toyota, aborda el problema del diseño de la cadena de suministro no sólo desde la perspectiva del control de inventario. ¿Cómo podemos organizar todo el trabajo, todo el material y todo el tiempo que implica una larga cadena de suministro para que funcione de la forma más eficaz y eficiente posible? ¿Cómo podemos lograr que cada paso produzca exactamente lo que necesita el siguiente paso, cuando lo necesita y en la cantidad necesaria?
Aquí está la definición de sistema pull del Léxico Lean: “Un método de control de producción en el que las actividades posteriores señalan sus necesidades a las actividades anteriores. La producción pull busca eliminar la sobreproducción y es uno de los tres componentes principales de un sistema completo de producción justo a tiempo”. Y tenga en cuenta que, si bien un inventario mínimo o incluso “cero” puede ser “ideal”, en el mundo real los inventarios se pueden utilizar estratégicamente (utilizados de seis formas diferentes para hacer que el sistema general funcione con el objetivo de lograr una mayor “eficacia y eficiencia total del sistema”, no una “eficiencia local o puntual”.
El fundador de la empresa automovilística Toyota, Kiichiro Toyoda, ideó el concepto (e incluso el curioso nombre) de “Just-In-Time” en la década de 1930, durante una misión de reconocimiento en el Reino Unido. Perdió una conexión de tren, lo que le proporcionó una lección que nunca olvidaría sobre el valor de la puntualidad y le inspiró la idea de que uno nunca debe dejar de llegar a donde necesita estar justo a tiempo . Mientras su empresa en casa averiguaba cómo construir realmente los automóviles que él diseñaba, la fábrica se enfrentaba al problema de quedarse constantemente sin piezas y materiales.
Una década después, Taiichi Ohno, el gerente del taller de máquinas de Kiichiro, comenzó a experimentar con sistemas pull simples en la planta. Descubrió que los trabajadores de los procesos posteriores con frecuencia se quedaban sin los materiales que necesitaban para hacer su trabajo, mientras que los procesos anteriores estaban ocupados produciendo lo incorrecto. Decidió abordar el problema de la “sobreproducción” (producir demasiado o, y este segundo punto es pasado por alto por muchos, demasiado pronto ) invirtiendo la dirección del flujo de información (a través de tarjetas Kanban o simplemente los contenedores vacíos) que indicaban a cada operación qué producir y mover (Ohno no inventó el pull; desarrolló el sistema pull definitivo y sosteniblemente exitoso).
Al final, prevalecieron dos reglas simples: 1) nunca hacer o mover demasiado o 2) muy poco. Simple, en efecto. Pero para hacer realidad estas reglas simples en el mundo real es necesario darle la vuelta a las cosas: tirar, no empujar. Empezar por conectar procesos individuales. Hacer que la producción fluya, idealmente pieza por pieza siempre que sea posible. Donde no sea posible fluir de un paso de creación de valor a otro paso de creación de valor, conectar procesos dispares a través de algún tipo de mecanismo (como Kanban) para permitir que los procesos posteriores extraigan de los procesos anteriores lo que necesitan cuando lo necesitan. Una vez realizadas esas conexiones y establecido el flujo de una sola pieza siempre que sea posible, centrarse en acortar los plazos de entrega entre cada paso, lo que dará como resultado un flujo de valor de alta velocidad y alta capacidad de respuesta. ¡Simple! ¡Y brillante!
En pocos meses, NUMMI ya estaba en funcionamiento y el mundo exterior a Toyota podía ver por primera vez de cerca un sistema pull en funcionamiento. Sin embargo, lo que los observadores pueden ver en la superficie (como el bajo inventario) es solo el resultado. El trabajo detrás de escena para ejecutar un sistema que parece tan simple es, de hecho, engañosamente simple .
Toyota había creado un departamento completo para innovar cada aspecto del diseño y el funcionamiento de su sistema de suministro. Hasta el día de hoy, es rara la empresa (especialmente fuera de la industria automotriz) que está dispuesta a invertir en el desarrollo de la capacidad organizativa necesaria para transformar con éxito a un sistema pull. (Toyota considera la conversión de push a pull como una característica definitoria del funcionamiento de alto nivel de su sistema Just-In-Time -que es a su vez un componente principal de su Sistema de Producción Toyota-, pero pull es solo una parte de JIT, junto con los conceptos y prácticas de creación de flujo continuo con un Takt Time definido. Un sistema de suministro JIT completo -el artículo correcto en el lugar correcto en la cantidad correcta en el momento correcto sin escasez ni sobreproducción- requiere muchas piezas adicionales más allá de pull (que después de todo es simplemente una técnica), incluyendo la ubicación y la escala de la instalación de capacidad, las relaciones entre proveedores y OEM y, ante todo, una comprensión precisa y profunda de las necesidades de los clientes.
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