Toyota Motor Corporation, conocida mundialmente por sus automóviles de alta calidad y su sistema de producción revolucionario, es también una pionera en la implementación del principio de Kaizen, o mejora continua. Este blog explora cómo Toyota integra el valor de Kaizen con power skills específicas para cultivar una cultura organizacional que prioriza la eficiencia, la calidad y el respeto por las personas.
Kaizen: La Filosofía de Mejora Continua en Toyota
Kaizen es un concepto japonés que significa «cambio para mejorar» y es fundamental para la filosofía de gestión en Toyota. Este principio no solo implica mejoras incrementales en los procesos de fabricación y administrativos, sino también un enfoque continuo en el desarrollo personal y profesional de cada colaborador. En Toyota, Kaizen es una forma de vida que impulsa tanto la innovación como la eficiencia operativa.
Alineación con Power Skills
-
Pensamiento Crítico y Resolución de Problemas
El Kaizen fomenta un enfoque analítico para identificar ineficiencias y problemas en los procesos existentes. Los(as) colaboradores(as) de Toyota están entrenados para pensar críticamente y desarrollar soluciones innovadoras y prácticas que mejoren continuamente la forma en que trabajan. Esta power skill es esencial para el proceso de mejora continua, permitiendo que el personal no solo identifique problemas sino que también implemente soluciones efectivas.
-
Trabajo en Equipo y Colaboración
Kaizen en Toyota no es un esfuerzo solitario; requiere una colaboración intensa y efectiva entre los miembros del equipo. Al trabajar juntos(as) para identificar áreas de mejora, los(as) colaboradores(as) desarrollan una fuerte capacidad para colaborar, lo cual es vital para el éxito en un entorno de producción interdependiente. Esta habilidad también fortalece la cohesión del equipo y la moral, ya que todos(as) en la organización están involucrados(as) en el proceso de hacer mejoras.
-
Adaptabilidad y Flexibilidad
La mejora continua requiere una disposición a adaptarse y cambiar. En Toyota, los(as) colaboradores(as)) deben ser flexibles y estar dispuestos a ajustar sus métodos y enfoques en respuesta a los hallazgos del proceso de mejora. La capacidad de adaptarse a nuevas ideas y procesos es crucial para mantener la competitividad y responder a las demandas cambiantes del mercado y la tecnología.
Impacto en la Cultura y el Desempeño de Toyota
El compromiso con Kaizen ha permitido a Toyota mantener una posición de liderazgo en la industria automotriz global. Esta filosofía no solo mejora la eficiencia y la calidad del producto sino que también promueve un entorno de trabajo positivo donde todos los(as) colaboradores(as) se sienten valorados(as) y parte de un objetivo común. La integración de Kaizen con las power skills relevantes ha resultado en una fuerza laboral altamente competente, motivada y leal.
Toyota demuestra que la mejora continua va más allá de simples ajustes técnicos o procesales; es una estrategia integral que involucra el desarrollo continuo de habilidades y competencias clave en todo el personal. Al fomentar un entorno donde el pensamiento crítico, la colaboración y la adaptabilidad son la norma, Toyota no solo mejora sus procesos y productos sino que también cultiva una cultura organizacional robusta y resiliente.
El Sistema Toyota de Producción (STP)
El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema complejo de racionalización que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas sindicales (Álvarez 2012:46). La construcción de la productividad toyotista tiene que ver tanto con formas "eficientes" de organizar el espacio como con un control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores en la línea de producción. Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema está basado en la eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la más alta productividad. Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo por dentro de los espacios de trabajo son menos las rigideces que las formas flexibles de producción. Son los dispositivos de control que operan en el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta la filosofía Toyota.
Estos principios tienen que ver con la orientación al mercado de la producción, con el alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la voluntad de mejorar continuamente la productividad y la calidad del producto. Es el just in time, el dispositivo que permite una adaptación total tanto técnica como social a los vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el momento justo y en la cantidad necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas. Ineludiblemente el sistema debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto en términos de productividad como de calidad del producto.
La constante apelación a la calidad que se hace desde el STP implica producir para que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. Pero productividad y calidad no deben entenderse de manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de adaptación al mercado, tanto en términos objetivos, en el sentido de gasto de fuerza de trabajo y tiempo, como en términos cualitativos, en el sentido de subjetividades que deben formarse en un saber ser y saber hacer frente a los requerimientos de la demanda.
A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time, ya que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad. La adaptación de los trabajadores a las formas flexibles de producción se moviliza mediante el involucramiento en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de normalización (que serán especificadas más adelante), que se distinguen de los dispositivos electrónicos de control técnico sobre las líneas de producción en que no buscan solo un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar las habilidades de los trabajadores y así lograr una mayor productividad.
La doctrina de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la satisfacción del cliente también se ponen en práctica mediante dispositivos de formación continua que alientan a los trabajadores a involucrarse con la productividad y la calidad. El toyotismo es mucho más que una forma de organizar el proceso de trabajo en términos técnicos, ya que supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo ideológico-cultural adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo. En términos políticos-ideológicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea contradictoria de por sí. Más bien, la lógica toyotista reconoce la posible existencia de conflictos, pero estos no tienen que ver con antagonismos de clase. El toyotismo pregona la construcción de una cultura de trabajo que sustituya estos antagonismos por los "consensos" entre "colaboradores". De esta manera, la construcción de la productividad toyotista tiene que ver con una conjunción entre el típico uso intensivo de la fuerza de trabajo en términos de controles de ritmos y movimientos, y la movilización de dispositivos que intervienen sobre cuestiones "ideológicas" y subjetivas que pretenden lograr el efecto de involucramiento en la producción.
Las Bases Objetivas de la Construcción de Productividad en los Sujetos Trabajadores
La Fábrica Mínima
El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para "producir con los efectivos necesarios y en el momento preciso", y así poder responder a las variaciones del mercado. Pero no es posible comprender la flexibilización del sistema sin el concepto de "fábrica mínima". El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración productiva y subcontratación.
En sus análisis sobre la cuestión de la subcontratación en el toyotismo, Benjamín Coriat (1992:104) sostiene que en la casa matriz japonesa solo el 26,5 por ciento de los componentes se fabrican internamente, mientras que el 73,5 por ciento restante lo proveen empresas subcontratadas. En valores absolutos, en 1986 la casa matriz de Toyota contaba con más de 36.000 empresas subcontratistas. Pero la tercerización no solo opera sobre las empresas fabricantes de componentes para la producción, también lo hace sobre los trabajadores y los puestos de trabajo dentro de la fábrica.
Diversas actividades, fundamentalmente las que están ligadas a los servicios, también están tercerizadas, estando su personal excluido del Convenio Colectivo de Trabajo. Estarán excluidos los empleados de empresas proveedoras especializadas, que no correspondan a las actividades normales y específicas de TOYOTA ARGENTINA, a saber: construcción, reparación, modificación y mantenimiento de obras civiles; sistemas de vigilancia y seguridad; servicio de limpieza y mantenimiento provisto por terceros; preparación, distribución y servicio de comidas; manejo, recepción y despacho de cargas y materiales; servicios médicos y enfermería; servicio de informática y de transporte (Convenio Colectivo de Trabajo n° 190/96).
Este estilo de desconcentración productiva y tercerización responde a la manera de organizar el trabajo del STP a partir de un número mínimo de operarios polivalentes que sí están afectados a las "actividades normales" de la empresa. El concepto de "fábrica mínima" opera como flexibilización en dos sentidos: a la vez que elimina, desconcentra y terceriza actividades, incluso las que se desarrollan dentro de la fábrica, sobrecarga de tareas a los trabajadores comprendidos en el Convenio Colectivo.
Para la efectiva aplicación del STP la flexibilización implica necesariamente la polivalencia como categoría que articula y refuerza el logro de una mayor productividad en el marco de la "fábrica mínima".
La Polivalencia
La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización de la productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total. Solo existen dos categorías de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo para un amplio universo de tareas:
- Operario polivalente o team member
- Operarios con conocimiento de técnicas del Sistema de Producción Toyota
Podrá desempeñarse indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, como ser: ensamble de vehículos (comprendiendo todas y cualquiera de las operaciones para tal fin), pintura, soldadura, tapicería, estampado, montaje y armado de conjuntos y subconjuntos y equipamientos de vehículos, mantenimiento de herramientas, maquinarias industriales y robótica, control de procesos productivos y de calidad de procesos, partes y vehículos, preparación de ...
tags:
