El pensamiento y la práctica Lean ayudan a las organizaciones a ser innovadoras y competitivas, lo que a su vez les permite ser sostenibles. Hoy en día, Lean se ha convertido en un nuevo enfoque más eficaz para hacer el trabajo, sin importar cuál sea el trabajo, el sector o el tamaño de la organización. En una organización Lean, los problemas son reales oportunidades para el aprendizaje significativo, en lugar de errores que se esconden bajo la alfombra o se resuelven rápidamente.
¿Qué conduce a una empresa al éxito? Sin lugar a duda, sus estrategias de producción, distribución y comercialización. Sin embargo, estas metodologías deben permitir suministrar un producto de alta calidad, en el momento indicado y en la cantidad exacta. Y, por supuesto, que cumplan con las expectativas de los clientes. Lograr el anhelado éxito requiere que todos los integrantes y elementos de una empresa estén perfectamente engranados.
Las técnicas Lean han demostrado ser eficaces para alcanzar la excelencia, reducir los costos y garantizar la calidad del producto. Es un enfoque en la estrategia de negocio que busca la mejora continua. Esto se logra de manera sistemática al producir pequeños y graduales cambios en los procesos de ejecución para alcanzar la eficacia operativa.
Toda junta directiva se pregunta cómo hacer un trabajo en equipo eficiente. La respuesta está en implantar el pensamiento Lean en su equipo laboral. Saber cómo hacer un trabajo en equipo eficiente a través de Lean, generará múltiples beneficios para la organización, y alineará todos los recursos y colaboradores hacia un mismo objetivo, sin pérdidas ni desperdicios.
Principios Fundamentales del Modelo Toyota
Basada en el Toyota Production System, la metodología Lean busca generar el máximo valor para el cliente utilizando la menor cantidad posible de recursos. Esto se logra a través de la eliminación constante de desperdicios, variaciones e inflexibilidades en los procesos.
La ejecución de este modelo requiere trabajar sobre el pilar JIDOKA. Básicamente, consiste en no permitir que un defecto en la pieza pase a la siguiente fase. ¿Cómo? Por medio de detectar el problema, parar el proceso, corregirlo de forma inmediata y, posteriormente, investigar y solucionar el problema de raíz.
Aplicaciones del Modelo Lean
A quienes se preguntan para qué sirve el Lean, pueden encontrar el mejor ejemplo de su utilidad en Toyota. El Lean Manufacturing ha desempeñado un rol crucial para Toyota. El modelo de gestión Lean no solo puede aplicarse al campo automotriz, sino en cualquier otra área. Un ejemplo de ello es la cadena de tiendas ZARA. Entre las técnicas Lean usadas por esta compañía está el sistema Kanban. Lo anterior, les ayuda a mantener un volumen bajo de piezas que son reemplazados solo cuando se han acabado. ZARA también da prioridad al diseño de sus prendas, orientadas a satisfacer los gustos, preferencias y necesidades del cliente.
La filosofía Lean puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño o su sector. Para implementar un sistema de gestión de estas características en la organización, es fundamental que todos los colaboradores responsables se empoderen del cambio de metodología.
Visión Sistémica en la Organización
El enfoque sistémico en la organización comenzó a aplicarse a partir de mediados del siglo XX, influenciado por teorías como la Teoría General de Sistemas (TGS), propuesta por Ludwig von Bertalanffy en la década del 50. Con los años son múltiples los ejemplos de éxito que este modelo ha conseguido. Empresas como Toyota (asociada a Lean Manufacturing), que considera todos los componentes de esta (personas, procesos, recursos) como partes interconectadas de un sistema, diseñado para maximizar la eficiencia, eliminar el desperdicio y mejorar continuamente. Amazon, que aplica una visión sistémica para gestionar su cadena de suministro global, logística y atención al cliente, o Apple, que ha utilizado un enfoque sistémico para el desarrollo de productos y la experiencia del usuario.
Una visión sistémica es precisamente esa capacidad de observar todo el rompecabezas al mismo tiempo: entender cómo se relacionan las partes y cómo, al conectar las piezas, podemos crear algo mucho mayor y más valioso. Enfócate en el propósito de cada elemento con una visión global: Así como en un rompecabezas, cada parte tiene su lugar y su propósito.
El enfoque sistémico es una herramienta muy importante para la resolución de problemas. En un entorno empresarial muchos desafíos no tienen soluciones simples, por lo que la visión sistémica aporta con una perspectiva integral. Evitar abordar los problemas sin considerar qué otros factores podrían estar afectando, puede llevar a generar soluciones aisladas que solo tratan los síntomas y no las causas profundas.
La visión sistémica también mejora la toma de decisiones. Al comprender cómo cada elección impacta en el sistema, es posible tomar decisiones más holísticas. El mayor valor de la visión sistémica está en su capacidad para multiplicar el impacto de las acciones. Cuando todas las partes del sistema están alineadas y funcionando en conjunto, los esfuerzos no solo suman, sino que se potencian entre sí.
Tener una visión sistémica es como armar un gran rompecabezas. Si solo nos concentramos en una pieza, no podremos ver nunca la imagen completa. Pero si logramos analizar cómo cada parte está conectada con las demás, finalmente seremos capaces de ver la obra en su totalidad y tener éxito en el desafío que nos estemos planteando.
El Toyotismo como Sistema de Flexibilización
El Sistema Toyota de Producción opera sobre la fuerza de trabajo mediante dos formas que se complementan. Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en donde el cuerpo y el tiempo de trabajo son sometidos mediante dispositivos de control. Por el otro se incentiva a la productividad mediante dispositivos tendientes al involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa. Estas dos formas de construcción de "sujetos productivos" se desarrollan en simultáneo y dan como resultado la "eficacia" del toyotismo como modelo de producción.
Principios Básicos del Sistema Toyota de Producción
El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema complejo de racionalización que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas sindicales. La construcción de la productividad toyotista tiene que ver tanto con formas "eficientes" de organizar el espacio como con un control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores en la línea de producción.
Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema está basado en la eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la más alta productividad. Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo por dentro de los espacios de trabajo son menos las rigideces que las formas flexibles de producción. Son los dispositivos de control que operan en el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta la filosofía Toyota.
Estos principios tienen que ver con la orientación al mercado de la producción, con el alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la voluntad de mejorar continuamente la productividad y la calidad del producto. Es el just in time, el dispositivo que permite una adaptación total tanto técnica como social a los vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el momento justo y en la cantidad necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas. Ineludiblemente el sistema debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto en términos de productividad como de calidad del producto.
A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time, ya que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad.
La adaptación de los trabajadores a las formas flexibles de producción se moviliza mediante el involucramiento en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de normalización, que se distinguen de los dispositivos electrónicos de control técnico sobre las líneas de producción en que no buscan solo un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar las habilidades de los trabajadores y así lograr una mayor productividad.
Bases Objetivas de la Construcción de Productividad
El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para "producir con los efectivos necesarios y en el momento preciso", y así poder responder a las variaciones del mercado. Pero no es posible comprender la flexibilización del sistema sin el concepto de "fábrica mínima". El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración productiva y subcontratación.
El concepto de "fábrica mínima" opera como flexibilización en dos sentidos: a la vez que elimina, desconcentra y terceriza actividades, incluso las que se desarrollan dentro de la fábrica, sobrecarga de tareas a los trabajadores comprendidos en el Convenio Colectivo. Para la efectiva aplicación del STP la flexibilización implica necesariamente la polivalencia como categoría que articula y refuerza el logro de una mayor productividad en el marco de la "fábrica mínima".
La Polivalencia
La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización de la productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total.
El Proceso Kaizen
No existe un líder empresarial que le diga que no a poder mejorar su negocio. Cualquiera que sea su capacidad, las mejoras comerciales deben ser constantes dentro de una organización. Un proceso llamado mejora continua proporciona precisamente este valor. Las mejoras comerciales no solo benefician el resultado final, sino que también mejoran la calidad, la seguridad y la satisfacción tanto de los empleados como de los clientes.
La palabra Kaizen proviene de dos términos japoneses: kai, que significa “mejora”, y zen, que significa “bueno” o “bienestar”. El proceso Kaizen se popularizó en la década de 1950 después de la Segunda Guerra Mundial por los fabricantes japoneses. El objetivo del método Kaizen es mejorar continuamente los procesos para eliminar cualquier desperdicio. Un ejemplo muy conocido del modelo de mejora continua es el modelo de producción de Toyota, que se centra en fabricar solo “lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria”. El objetivo de este proceso es optimizar las actividades que generan valor agregado para los clientes y eliminar las ineficiencias.
El abuelo de los modelos de mejora continua es el ciclo de Deming o Shewhart: Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). Walter Shewart introdujo por primera vez el ciclo PHVA, que luego fue desarrollado por W. Verificar: Supervisar las acciones implementadas durante la etapa anterior (hacer). Este marco se usa para abordar y resolver problemas relacionados con la gestión de proyectos y la mejora de procesos.
Las empresas utilizan múltiples modelos de mejora continua Kaizen para mejorar los flujos de trabajo, la participación de los empleados, la satisfacción del cliente y sus resultados generales.
- Se enfoca en impulsar una capacidad mejorada, específicamente a través de la reducción de la variación y la mejora del control del proceso. Más allá de eso, algunos proyectos utilizarán análisis de datos rigurosos para mejorar los procesos.
- Se enfoca en sacar del flujo hacia el cliente las actividades que no agregan valor y el desperdicio en todas sus formas.
- Utiliza la comprensión del proceso para encontrar y gestionar los cuellos de botella para mejorar el sistema.
- Es un modelo centrado en el cliente que utiliza el compromiso de los empleados, el pensamiento sistemático, la toma de decisiones basada en hechos y otros principios para impulsar la mejora en un negocio. Es un paraguas temprano para muchos de los otros modelos.
La comunicación sobre el cambio es crucial para el éxito continuo: cuanto más grande es la organización, más difícil se vuelve. En el proceso de mejora continua Kaizen, los cambios son fáciles de realizar.
- Si bien los cambios a gran escala pueden conducir a mejoras significativas, es probable que abrumes a tus empleados.
- Como líder, debes prestar mucha atención a las perspectivas y opiniones de cada colaborador dentro de la empresa.
- Todo proceso de mejora debe incluir un objetivo final claro que justifique los cambios.
- Una visión compartida es necesaria para impulsar un modelo de mejora.
- Los gestos simples que pueden ser muy útiles incluyen compartir historias de éxito y pequeños incentivos por un trabajo bien hecho.
Toyota Motor Corporation es una pionera en la implementación del principio de Kaizen, o mejora continua. Kaizen es un concepto japonés que significa «cambio para mejorar» y es fundamental para la filosofía de gestión en Toyota. Este principio no solo implica mejoras incrementales en los procesos de fabricación y administrativos, sino también un enfoque continuo en el desarrollo personal y profesional de cada colaborador. En Toyota, Kaizen es una forma de vida que impulsa tanto la innovación como la eficiencia operativa.
Alineación con Power Skills
- Pensamiento Crítico y Resolución de Problemas: El Kaizen fomenta un enfoque analítico para identificar ineficiencias y problemas en los procesos existentes. Los colaboradores de Toyota están entrenados para pensar críticamente y desarrollar soluciones innovadoras y prácticas que mejoren continuamente la forma en que trabajan. Esta power skill es esencial para el proceso de mejora continua, permitiendo que el personal no solo identifique problemas sino que también implemente soluciones efectivas.
- Trabajo en Equipo y Colaboración: Kaizen en Toyota no es un esfuerzo solitario; requiere una colaboración intensa y efectiva entre los miembros del equipo. Al trabajar juntos para identificar áreas de mejora, los colaboradores desarrollan una fuerte capacidad para colaborar, lo cual es vital para el éxito en un entorno de producción interdependiente. Esta habilidad también fortalece la cohesión del equipo y la moral, ya que todos en la organización están involucrados en el proceso de hacer mejoras.
- Adaptabilidad y Flexibilidad: La mejora continua requiere una disposición a adaptarse y cambiar. En Toyota, los colaboradores deben ser flexibles y estar dispuestos a ajustar sus métodos y enfoques en respuesta a los hallazgos del proceso de mejora. La capacidad de adaptarse a nuevas ideas y procesos es crucial para mantener la competitividad y responder a las demandas cambiantes del mercado y la tecnología.
Impacto en la Cultura y el Desempeño de Toyota
El compromiso con Kaizen ha permitido a Toyota mantener una posición de liderazgo en la industria automotriz global. Esta filosofía no solo mejora la eficiencia y la calidad del producto sino que también promueve un entorno de trabajo positivo donde todos los colaboradores se sienten valorados y parte de un objetivo común. La integración de Kaizen con las power skills relevantes ha resultado en una fuerza laboral altamente competente, motivada y leal.
Toyota Kata
Aun escuchamos a muchas personas y empresas de coaching hablar de como cambiar la cultura de las empresas. Ahora bien debemos tener presente que la cultura es abstracta sin una forma física definida, más bien, solo se aprende. La cultura puede catalogarse como la suma de muchos hábitos colectivos. En las empresas los hábitos son impulsados por el comportamiento y los comportamientos son impulsados por las rutinas. En LeanTraining aplicamos el método desarrollado por Toyota denominado KATAS. Este modelo nace con Mike Rother que es ingeniero, investigador, docente y orador del MIT sobre los temas de gestión, liderazgo, mejora, adaptabilidad y cambio en las organizaciones humanas.
- El Lean Management debe ser liderado por los propios directivos y Managers de las compañías. La mejora continua no ocurre por arte de magia y claramente no nacemos con el ADN de la mejora continua.
KATA en idioma japonés es “la forma de hacer”. Esta frase nace de las artes marciales. Esta escenificación del modelo katas llevadas a la empresa genera grandes beneficios, como por ejemplo el asegurarnos de la mantención de un plan 5S, ya que 4 de las S del plan son solo actividades que nos hablan de: eliminar, ordenar, limpiar, disciplina. Entiéndase bien esto, debemos generar una rutina base o un patrón en las actividades críticas de las personas que luego se repita diariamente para que una vez que esta rutina este incorporada en las personas. Cuando estas KATAS se convierten en parte de la rutina diaria del trabajador hablamos de una naturalización de la KATA. Luego necesitamos desarrollar este patrón como base para otras actividades. Estas KATAS o rutinas merecen ser incorporadas dentro de las obligaciones del trabajador tal como lo son, el llegar temprano o el cumplir horarios.
Esta Herramienta de Lean, que aún no se masifica en Chile actualmente goza de mucha popularidad en países como Japón, Alemania y USA. La filosofía del Toyota Kata no permite dejar el entrenamiento del personal, en manos de Dios, haciendo responsable al entrenador del avance del entrenado. Toyota Kata entierra los modelos convencionales de entrenamiento onboarding, donde el entrenador poco interés tiene en contribuir a la formación del entrenado y no existen métricas asociadas a este proceso.
Las empresas que NO invierten en capacitación efectiva tienden al fracaso, al stress, al caos, a tener un personal constantemente cambiando, a un clima laboral de bajo rendimiento. Toyota Kata es hoy la herramienta de gestión del recurso humano por excelencia.
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