El Proceso Administrativo de Toyota: Manufactura Esbelta y Productividad

Actualmente, las empresas que aplican las herramientas de Manufactura Esbelta cometen el error de implementarlas de manera aislada para cubrir las necesidades de mejora a corto plazo, por lo que obtienen beneficios limitados. Puesto que existen diferentes herramientas dentro de la Manufactura Esbelta en donde se persigue fabricar productos de calidad con valor agregado para el cliente, lo que se busca es la integración completa de todas esas técnicas para lograr que su implantación sea estable y perpetua, donde se obtengan las ganancias deseadas por la gerencia refiriéndose a costos, y logre un cambio de mentalidad de trabajo en todos los asociados llegando a un involucramiento altamente efectivo que genere un sentido de pertenencia hacia el proceso y, por lo tanto, hacia la empresa, evitando con esto regresar a la antiguas prácticas de fabricación.

Es importante saber que el sistema de Manufactura Esbelta está compuesto por varios subsistemas (herramientas), y que éstos son usados para reducir y eliminar el desperdicio en las empresas. La manera para describir la Manufactura Esbelta, herramientas y aplicaciones, es definiendo las generalidades de cada una de ellas.

Herramientas de Manufactura Esbelta

El sistema de Manufactura Esbelta se basa en diversas herramientas, cada una con un propósito específico para optimizar los procesos y reducir el desperdicio:

• Takt Time: La palabra Takt viene del alemán ‘taktzeit’ que significa ritmo, compás; hablando en términos para la ingeniería industrial es tiempo de ciclo, pero a diferencia del tiempo de ciclo que se conoce, este mide el ritmo de trabajo en una planta de manufactura.
• 5's: La herramienta de las 5’s es de origen japonés, y se denomina de tal manera porque la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra (s).
• Ocho Desperdicios “Mudas”: Desperdicio es todo derroche o desaprovechamiento de los recursos y talento con los que cuenta una organización, tales como materiales, maquinaria y equipo, tiempo, espacio, competencias, talento humano, entre otros. El uso productivo de los recursos conduce a la reducción del desperdicio y a la conservación de los mismos, ya sean escasos o más caros. La sexta muda se refiere al sobre-procesamiento y actividades que no agregan valor al cliente, donde se realizan procedimientos innecesarios tales como contar, acomodar, inspeccionar, revisar o duplicar procesos. La octava muda es el talento poco utilizado, en el cual se desaprovecha la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar la productividad y resolver los problemas de calidad e innovación.
• Control Visual: Dentro de los elementos básicos de la gestión a primera vista está el sistema Andon, que muestra la localización y la naturaleza de los problemas resaltándolos de manera evidente.
• Poka-Yoke: El termino Poka-Yoke fue aplicado por Shigeo Shingo en 1986, dentro de los procesos industriales diseñados para prevenir errores humanos en los productos, llamándola a prueba de errores, dado por las palabras japonesas Poka que es evitar y Yokeru que significa error inadvertido. Rediseñó un proceso en el cual los trabajadores, mientras ensamblaban un pequeño interruptor, muy a menudo olvidaban insertar los cables requeridos por debajo de uno de los botones del mismo.
• Jidoka: Según indica Ohno, en sus primeros años las máquinas tenían una gran capacidad productiva a expensas de que cualquier pequeña anomalía podía dañarlas de manera relativamente fácil. Cuando esto sucedía, se producían en poco tiempo decenas y centenas de piezas defectuosas. Con una máquina de este tipo la producción masiva de piezas no conformes era inevitable, al no tener ningún tipo de mecanismo para detectar cuándo sucedía algún problema. Por lo anterior, la empresa Toyota hizo énfasis en dicha herramienta, ya que las máquinas se diseñan para prevenir problemas de manera autónoma por delante de la automatización simple. La idea provino del sistema a prueba de errores creado por Sakichi Toyoda en 1896 para telares mecánicos, conocido por el término japonés Poka-Yoke.
• Kaizen: Kaizen es un término japonés que significa “cambio a mejor” o “mejora” y es habitualmente traducido como mejora continua, y permite que todos los miembros de la organización estén buscando continuamente formas de mejorar cada aspecto de la misma, y que todos están de acuerdo y apoyan este tipo de mentalidad.
• Kanban: Ohno instauró el Kanban como un supermercado, utilizándolo después de que el cliente realizase su adquisición, para indicar al departamento de compras cuáles son los artículos que se habrían de reponer.
• TPM (Mantenimiento Total de la Producción): Es una filosofía diseñada para integrar el mantenimiento del equipo en el proceso de fabricación. A largo plazo, los esfuerzos se centran en el diseño de nuevos equipos y la eliminación de tiempos muertos donde se requiere la participación de las diferentes áreas de la organización.
• Justo a Tiempo (JIT): Ohno desarrolló una nueva manera de coordinar el flujo de componentes a través de la cadena de suministro en el día a día con el sistema justo a tiempo, que se ha hecho posible gracias al sistema Kanban.
• VSM (Mapeo del Flujo de Valor): Por lo anterior, debe crearse un mapa de flujo de valor donde se identifique cada una de las acciones requeridas para diseñar y fabricar un determinado producto, de manera que se puedan clasificar cada una de ellas en tres categorías.

Existe una secuencia de aplicación de las herramientas de Manufactura Esbelta para un proceso, evitando su uso de manera aislada. En la literatura del ramo se observa un enfoque en la aplicación de las diversas herramientas de la Manufactura Esbelta dentro de la industria, en la que se toman de manera aislada las herramientas que mejor les convenga, obteniendo así beneficios a corto plazo y olvidando mantenerlos a largo plazo.

Al analizar la revisión de literatura se obtuvo que la herramienta VSM es la más aplicada en el sector industrial con un 27,03% de ocurrencia, como lo demuestran Engelund et al, Zahraee et al y Verma y Sharma en los estudios realizados tanto en la industria automotriz, ambiental y en la alimenticia.

Arrieta y Wilches et al utilizaron las 5's para la industria de confecciones para mejorar las áreas de diseño, corte y costura en un 65% de productividad, y en una empresa de elaboración de sillas para oficina dentro el área de formado de tubos metálicos, obteniendo 13% de aumento de la calidad en el producto final, respectivamente. De los casos relacionados a la identificación de mudas, estos representan el 9,46% de uso.

Para aumentar el porcentaje de flujo de órdenes de mantenimiento a las máquinas dentro de una industria de producción de lácteos Arslankayaa y Atayb utilizaron el TPM, teniendo como resultado el 75%.

Se encuentran investigaciones en las que se aplican las herramientas de ME con metodologías como Seis Sigma, Simulación, Planificación de los Materiales (MRP), Gestión de la Calidad Total (TQM) y Modelos de Ecuaciones Estructurales teniendo un porcentaje de combinación del 23,53%, 17,65%, 29,41%, 11,76% y 5,88%, respectivamente.

El Toyotismo como Sistema de Flexibilización de la Fuerza de Trabajo

La concepción toyotista de la producción ha sido estudiada por diversos autores desde una perspectiva crítica, ya sea haciendo hincapié en su sistema de producción, en las transformaciones en el trabajo, en las transformaciones de las relaciones laborales, en la construcción de identidades laborales y subjetividades y en la comparación de modelos productivos. Desde la teoría marxista pueden encontrarse textos que describen el toyotismo para analizar las metamorfosis en el mundo del trabajo, que focalizan en las formas de explotación que se ponen en juego en el proceso de producción, que describen la innovación tecnológica en la fábrica en el marco de la lucha de clases y que observan las formas de reestructuración productiva y la cuestión sindical.

Si bien en todos estos enfoques se remarca la flexibilización laboral en las distintas dimensiones del toyotismo, nuestra perspectiva dialogará con las que ponen el foco en el sistema de producción que se pone en marcha en el proceso de trabajo. Es decir, en el presente artículo se abordará la flexibilización desde las complejas modalidades de construcción de productividad en los sujetos trabajadores en la fábrica japonesa.

La hipótesis que se sostiene es que la eficiencia del Sistema Toyota de Producción se logra mediante la implementación de sofisticados dispositivos que forman maneras de hacer y de ser flexibles y tendientes a un aumento continuo de la productividad en los sujetos trabajadores de la planta.

El Sistema Toyota de Producción opera sobre la fuerza de trabajo mediante dos formas que se complementan. Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en donde el cuerpo y el tiempo de trabajo son sometidos mediante dispositivos de control. Por el otro, se incentiva a la productividad mediante dispositivos tendientes al involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa. Estas dos formas de construcción de "sujetos productivos" se desarrollan en simultáneo y dan como resultado la "eficacia" del toyotismo como modelo de producción.

Como estrategia de análisis se comenzará por reseñar brevemente el Sistema Toyota de Producción, para luego describir y analizar las bases objetivas de la construcción de los sujetos trabajadores y el involucramiento como factor de productividad. Por último, se analizará el papel desempeñado por el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (SMATA) frente a este sistema flexible de producción.

Principios Básicos del Sistema Toyota de Producción

El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema complejo de racionalización que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas sindicales. La construcción de la productividad toyotista tiene que ver tanto con formas "eficientes" de organizar el espacio como con un control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores en la línea de producción. Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema está basado en la eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la más alta productividad. Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo por dentro de los espacios de trabajo son menos las rigideces que las formas flexibles de producción.

Son los dispositivos de control que operan en el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta la filosofía Toyota. Estos principios tienen que ver con la orientación al mercado de la producción, con el alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la voluntad de mejorar continuamente la productividad y la calidad del producto.

Es el just in time, el dispositivo que permite una adaptación total tanto técnica como social a los vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el momento justo y en la cantidad necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas. Ineludiblemente el sistema debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto en términos de productividad como de calidad del producto.

La constante apelación a la calidad que se hace desde el STP implica producir para que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. Pero productividad y calidad no deben entenderse de manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de adaptación al mercado, tanto en términos objetivos, en el sentido de gasto de fuerza de trabajo y tiempo, como en términos cualitativos, en el sentido de subjetividades que deben formarse en un saber ser y saber hacer frente a los requerimientos de la demanda.

A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time, ya que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad.

La adaptación de los trabajadores a las formas flexibles de producción se moviliza mediante el involucramiento en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de normalización (que serán especificadas más adelante), que se distinguen de los dispositivos electrónicos de control técnico sobre las líneas de producción en que no buscan solo un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar las habilidades de los trabajadores y así lograr una mayor productividad.

La doctrina de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la satisfacción del cliente también se ponen en práctica mediante dispositivos de formación continua que alientan a los trabajadores a involucrarse con la productividad y la calidad.

El toyotismo es mucho más que una forma de organizar el proceso de trabajo en términos técnicos, ya que supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo ideológico-cultural adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo. En términos políticos-ideológicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea contradictoria de por sí. Más bien, la lógica toyotista reconoce la posible existencia de conflictos, pero estos no tienen que ver con antagonismos de clase. El toyotismo pregona la construcción de una cultura de trabajo que sustituya estos antagonismos por los "consensos" entre "colaboradores".

De esta manera, la construcción de la productividad toyotista tiene que ver con una conjunción entre el típico uso intensivo de la fuerza de trabajo en términos de controles de ritmos y movimientos, y la movilización de dispositivos que intervienen sobre cuestiones "ideológicas" y subjetivas que pretenden lograr el efecto de involucramiento en la producción.

Bases Objetivas de la Construcción de Productividad en los Sujetos Trabajadores

La Fábrica Mínima

El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para "producir con los efectivos necesarios y en el momento preciso", y así poder responder a las variaciones del mercado. Pero no es posible comprender la flexibilización del sistema sin el concepto de "fábrica mínima". El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración productiva y subcontratación.

En sus análisis sobre la cuestión de la subcontratación en el toyotismo, Benjamín Coriat sostiene que en la casa matriz japonesa solo el 26,5 por ciento de los componentes se fabrican internamente, mientras que el 73,5 por ciento restante lo proveen empresas subcontratadas. En valores absolutos, en 1986 la casa matriz de Toyota contaba con más de 36.000 empresas subcontratistas.

Pero la tercerización no solo opera sobre las empresas fabricantes de componentes para la producción, también lo hace sobre los trabajadores y los puestos de trabajo dentro de la fábrica. Diversas actividades, fundamentalmente las que están ligadas a los servicios, también están tercerizadas, estando su personal excluido del Convenio Colectivo de Trabajo. Estarán excluidos los empleados de empresas proveedoras especializadas, que no correspondan a las actividades normales y específicas de TOYOTA ARGENTINA, a saber: construcción, reparación, modificación y mantenimiento de obras civiles; sistemas de vigilancia y seguridad; servicio de limpieza y mantenimiento provisto por terceros; preparación, distribución y servicio de comidas; manejo, recepción y despacho de cargas y materiales; servicios médicos y enfermería; servicio de informática y de transporte (Convenio Colectivo de Trabajo n° 190/96).

Este estilo de desconcentración productiva y tercerización responde a la manera de organizar el trabajo del STP a partir de un número mínimo de operarios polivalentes que sí están afectados a las "actividades normales" de la empresa.

El concepto de "fábrica mínima" opera como flexibilización en dos sentidos: a la vez que elimina, desconcentra y terceriza actividades, incluso las que se desarrollan dentro de la fábrica, sobrecarga de tareas a los trabajadores comprendidos en el Convenio Colectivo. Para la efectiva aplicación del STP la flexibilización implica necesariamente la polivalencia como categoría que articula y refuerza el logro de una mayor productividad en el marco de la "fábrica mínima".

La Polivalencia

La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización de la productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total. Solo existen dos categorías de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo para un amplio universo de tareas:

• Operario polivalente o team member
• Operarios con conocimiento de técnicas del Sistema de Producción Toyota. Podrá desempeñarse indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, como ser: ensamble de vehículos (comprendiendo todas y cualquiera de las operaciones para tal fin), pintura, soldadura, tapicería, estampado, montaje y armado de conjuntos y subconjuntos y equipamientos de vehículos, mantenimiento de herramientas, maquinarias industriales y robótica, control de procesos productivos y de calidad de procesos, partes y vehículos, preparación de ...

Se observa en la figura anterior cuáles son las herramientas mayormente aplicadas en la Industria, encontrando que VSM (Mapa de flujo de valor), sobresale en frecuencia de uso sobre las demás herramientas en un 27.03%.

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