En el mundo de los negocios, las empresas siempre buscan sistemas de gestión con los cuales ser más competitivas. El Lean Management como sistema de gestión moderno y eficaz está siendo utilizado cada vez por más empresas de todo el mundo, con un resultado exitoso. El Lean management es una de las metodologías más avanzadas en la gestión de la actividad empresarial.
Cuando se habla de Lean, se habla de valor, de reducir desperdicios (lo que no crea valor), pérdidas de tiempo, esfuerzos innecesarios y control de gastos. El Lean Management se originó en la empresa automovilística Toyota, en Japón, allá por los años 50. Por aquel entonces era primordial producir sólo lo que se vendía, se implantó un método para ajustar la capacidad productiva a la demanda y se estandarizaron procesos para asegurar la calidad.
Implementar Lean Management en una empresa requiere de la implicación de todos los integrantes de la misma, cambiando el pensamiento y estructura de toda la organización. Las ideas centrales del pensamiento Lean no incluyen una metodología de implantación estándar, hay que tener en cuenta que se aplica a empresas de cualquier tamaño y actividad, con situaciones de partida diferentes por lo que cada empresa será un caso de implantación único.
A continuación, se debe realizar un profundo análisis de todos los procesos y productos que se llevan a cabo en la empresa, trabajando con datos reales. Tras el estudio de los distintos procesos se deben fijar los objetivos de la implementación (mejoras en tiempo, esfuerzo y costes) y trazar un plan para conseguirlos.
El Lean Manufacturing utiliza las mejores prácticas en los procesos productivos. Lean Management se caracteriza por ser un sistema que permite a las empresas aumentar su valor, mejorar su eficacia y reducir los costes. El uso de herramientas informáticas especializadas es parte de la clave del éxito a la hora de implantar el Lean Management en una empresa.
Elementos Clave del Trabajo Estandarizado (TE) en el SPT
El trabajo estandarizado (TE) busca la reducción de variabilidad y desperdicio en base a tres elementos conceptuales: takt-time, secuencia de operaciones y trabajo en proceso. El TE incluye la especificación de una rutina de trabajo que satisface la demanda del cliente, pero manteniendo bajas cantidades de inventario. Si bien la literatura presenta una amplia gama de descripciones sobre estos tres elementos del TE y sus aplicaciones en la industria manufacturera, los estudios aplicados a la industria de la construcción son escasos.
Takt-Time
Una de las características del TE dentro del SPT es mantener el ritmo de producción relacionado con la demanda del mercado, utilizando el concepto del takt-time, que es el primer elemento conceptual del TE. Así, el trabajo asignado a uno de los puestos de trabajo que conforman la línea de producción se asocia a un tiempo estándar.
El Takt-time es el resultado de dividir el tiempo disponible para la producción en el número de unidades producidas en ese lapso de tiempo para satisfacer la demanda del cliente. Una vez determinado el takt-time, el proceso de producción debe estructurarse de manera de lograr un tiempo de ciclo levemente más corto. Todos los puestos de trabajo están sometidos al takt-time, pero para abordar las diferencias de ritmo entre estos puestos, el inventario de los productos parcialmente procesados se controla a un nivel estandarizado.
Trabajo en Proceso (WIP)
El problema con los niveles de inventario en el TE surge de la búsqueda constante por reducir los desperdicios. El inventario de productos parcialmente terminados se considera un desperdicio, porque consume tiempo, incrementando así el tiempo de ciclo, y no agrega valor al sistema de producción. El definir cantidades estándar de WIP permite identificar rápidamente las variaciones y, por lo tanto, ver qué problemas ha provocado.
Secuencia de Trabajo
La producción dentro de un tiempo de ciclo adecuado al takt-time y con una baja cantidad de WIP requiere un conjunto de especificaciones relacionadas con las operaciones de trabajo y sus secuencias. La secuencia de trabajo se describe como el orden de las acciones que cada trabajador debe realizar dentro de un determinado tiempo de ciclo, en conformidad con el takt-time.
Adaptación del TE a la Industria de la Construcción
Estudios anteriores señalan la necesidad de adaptar los conceptos del TE al ámbito de la construcción. Con respecto al takt-time, por ejemplo, si bien en el contexto de la construcción de edificios los plazos son altamente valorados, la producción en la obra no se ve mayormente influenciada por los cambios en la demanda del mercado.
Los proyectos tienen un plazo contractual respaldado por un calendario que especifica la duración de los principales procesos. Por lo tanto, cada proceso toma un takt-time específico, cuyo cálculo consiste en la relación entre el tiempo de producción disponible para el proceso y el número de unidades repetitivas del proceso (por ej., pisos, departamentos). Con respecto al trabajo en curso (WIP), mientras que en el SPT su determinación está valorada y bien definida, en la construcción de edificios el control de inventarios entre las diferentes actividades no es una práctica generalizada.
El WIP en la construcción se puede identificar al observar dos actividades o procesos consecutivos y dependientes, como el número de unidades de trabajo (casas, pisos, elementos estructurales) que todavía no han sido procesados, pero que lo serán. Los gerentes o jefes deben considerar cuánta importancia le atribuyen al WIP y las tasas de productividad de los equipos. En ambientes con alta variabilidad, como en el proceso de producción de la construcción, si el trabajo en curso entre los puestos de trabajo es insuficiente, las interrupciones del flujo pueden resultar muy frecuentes.
En cuanto a la secuencia de trabajo, un estudio realizado con el propósito de estandarizar la producción de muros industrializados señaló que la secuencia de trabajo estándar debe incluir la especificación del tamaño del equipo, los lotes de producción, las tareas asignadas a los turnos diarios y su secuencia de ejecución, las formas de organización y el transporte de insumos a los distintos pisos, así como la delimitación de las áreas de inventario en el área de trabajo.
En Brasil, (Fazinga et al. 2016) discutieron el nivel de detalle de las secuencias de trabajo estándar para trabajadores individuales asignados al mantenimiento de una estructura de hormigón armado y reportaron dificultades en la estimación de los tiempos de ciclo y la definición de las secuencias de trabajo para cada trabajador individual. Se entiende que un cierto grado de autonomía en los equipos de trabajo puede promover una mayor comprensión del contenido del trabajo y que los trabajadores pueden desarrollar una mayor gama de habilidades, favoreciendo así la proactividad y ayuda mutua frente a las incertidumbres y la variabilidad de la producción.
Según (Annosi y Bruneta 2018), el enfoque adecuado para la gestión de los equipos consiste en otorgar autonomía junto con un control de gestión. Los parámetros de control (por ej., tiempo de ciclo y metas de calidad del producto), ejercido permanentemente por los gerentes o jefes, permite comparar el desempeño de los equipos con respecto a ciclos de producción y objetivos anteriores.
Los ejemplos dados con respecto de la aplicación de TE en la construcción de edificios señalan la importancia de comprender las características particulares de la producción en obras de construcción, de manera de poder definir un estándar de trabajo satisfactoriamente.
Estudio de Caso: Implementación del TE en la Construcción de un Edificio Residencial
Esta investigación se basó en un estudio de caso participativo, realizado en la obra de un edificio residencial de 26 pisos y 25,776m2. El sistema de construcción consistió en losas nervadas pretensadas soportadas por un sistema de puntales metálicos. Se utilizaron paneles de madera terciada para soportar los moldes plásticos. Para el transporte vertical y horizontal se usó una grúa destinada exclusivamente a esta actividad.
Tres contratistas diferentes fueron los responsables de levantar la estructura de hormigón armado: el primero montó y colocó las barras de acero (6 trabajadores), el segundo se ocupó del pretensado (3 trabajadores) y el tercero produjo las vigas prefabricadas, el encofrado para las columnas y losas, el apuntalamiento y el hormigón (18 trabajadores).
La investigación comenzó con una reunión entre el gerente de producción y los ingenieros de obra. El paso subsiguiente fue observar y registrar lo que los trabajadores hacían diariamente. Esta observación duró seis semanas, durante las cuales se construyó el segundo, tercer y cuarto piso de la estructura de hormigón armado. Durante este período, se logró una mejor comprensión del proceso constructivo, la organización de los puestos de trabajo y las secuencias de trabajo que se incorporarían al TE. Asimismo, se pudieron identificar las fuentes de variabilidad en la producción, tales como interrupciones en los procesos, cambios en las secuencias, desplazamientos y transportes innecesarios, variaciones del tiempo de ciclo.
Los datos fueron procesados y analizados por los investigadores y posteriormente fueron presentados y discutidos con el jefe de obras y los supervisores de primera línea. Luego de una serie de reuniones, se estableció y representó visualmente la primera versión del TE, a través de hojas de trabajo y dibujos. Estos incluyeron las operaciones de la secuencia de trabajo y representaciones del trabajo a lo largo del tiempo y en el espacio físico (edificios, pisos).
Durante un periodo de siete semanas, los investigadores observaron y registraron detalladamente cómo se había implementado el TE. Durante este periodo se construyó la estructura de hormigón armado desde el quinto al octavo piso. En la última reunión con el equipo de la obra se discutieron los resultados y se propuso una nueva versión del TE.
Si bien se pudo conducir un solo caso de estudio en la obra, se utilizaron varias fuentes de datos para reforzar la evidencia, tales como el análisis de los documentos de planificación y gestión de calidad de la empresa, participación en varias reuniones con el jefe de obras y los jefes de equipos de producción, observación directa de la producción durante trece semanas e informes de conversaciones informales con los trabajadores.
Resultados del Estudio de Caso
A partir del análisis de los documentos del proyecto, se observó que cada piso de la estructura de hormigón armado se ejecutó en dos etapas, llamadas Fase A y B. De acuerdo con el plan maestro, el tiempo de ciclo para cada piso de estructura de hormigón se definió en diez días. En base al calendario del plan maestro para la estructura de hormigón armado, y considerando los plazos contractuales definidos por el cliente, el takt-time se calculó en 7 días. Este cálculo consideró la relación entre el tiempo total disponible para construir la estructura de hormigón armado (182 días) y el número de pisos del edificio (26 pisos). El takt-time se consideró la información más importante del TE que debía ser comunicada a los trabajadores.
Al comienzo del estudio, el jefe de obras especificó la secuencia de trabajo mediante una hoja de trabajo de calendarización, en la cual se determinaron, en términos muy generales, las tareas que debían realizarse cada día. La observación in situ de los investigadores demostró que este calendario estaba incompleto y era insuficiente para definir un estándar para la secuencia de las operaciones.
Las entrevistas con los trabajadores, el jefe de obras y los supervisores de primera línea mostraron que ellos no propiciaban la idea de que cada uno tuviera una secuencia de trabajo estándar, porque sería contraria a la manera de trabajar autónoma y colaborativa a la que estaban acostumbrados. Ellos argumentaron que se ayudaban mutuamente siempre que era necesario, sin importar sus especializaciones.
En consecuencia, se propuso que el TE considerara la segmentación del trabajo en pequeños lotes de producción, limitados a un solo espacio físico, de manera que el trabajo pudiese realizarse en un día laboral. Por ejemplo, las 32 columnas que formaban el piso de la estructura de hormigón se dividieron en dos lotes de producción más pequeños de 14 y 18 unidades, las que los trabajadores podían completar en un día laboral. El procedimiento estándar especificaba qué columnas debían montarse y cuántos trabajadores se requerían. Los paquetes de trabajo diario sirvieron para asegurarse de no exceder el takt-time.
Aun cuando el equipo tenía autonomía para definir la secuencia de trabajo, los paquetes de trabajo establecían una meta de plazo diario que garantizara el cumplimiento del takt-time. Otra importante restricción para establecer la secuencia de trabajo y los paquetes de trabajo fue la necesidad de compartir recursos entre las dos fases de la estructura de hormigón armado; por ejemplo, los materiales para el apuntalamiento y el encofrado de las columnas. Además, la grúa debía proveer el trabajo simultáneamente en ambas fases.
Se reducen los tiempos de los distintos procesos dentro de la empresa. Se mejora la eficacia de los trabajadores, haciendo su trabajo con menos esfuerzo y obteniendo mejores resultados. Se reducen las pérdidas por los desperdicios generados en los procesos productivos. Mejora del servicio al cliente.
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