¿Qué conduce a una empresa al éxito? Sin lugar a duda, sus estrategias de producción, distribución y comercialización. Sin embargo, estas metodologías deben permitir suministrar un producto de alta calidad, en el momento indicado y en la cantidad exacta, y, por supuesto, que cumplan con las expectativas de los clientes.
Lograr el anhelado éxito requiere que todos los integrantes y elementos de una empresa estén perfectamente engranados. Las técnicas Lean han demostrado ser eficaces para alcanzar la excelencia, reducir los costos y garantizar la calidad del producto. Es un enfoque en la estrategia de negocio que busca la mejora continua, lo que se logra de manera sistemática al producir pequeños y graduales cambios en los procesos de ejecución para alcanzar la eficacia operativa.
Para implementar un sistema de gestión de estas características en la organización, es fundamental que todos los colaboradores responsables se empoderen del cambio de metodología. A quienes se preguntan para qué sirve el Lean, pueden encontrar el mejor ejemplo de su utilidad en Toyota. El Lean Manufacturing ha desempeñado un rol crucial para Toyota. El modelo de gestión Lean no solo puede aplicarse al campo automotriz, sino en cualquier otra área. Un ejemplo de ello es la cadena de tiendas ZARA.
Kaizen: La Filosofía de Mejora Continua en Toyota
Toyota Motor Corporation, conocida mundialmente por sus automóviles de alta calidad y su sistema de producción revolucionario, es también una pionera en la implementación del principio de Kaizen, o mejora continua. Kaizen es un concepto japonés que significa «cambio para mejorar» y es fundamental para la filosofía de gestión en Toyota. Este principio no solo implica mejoras incrementales en los procesos de fabricación y administrativos, sino también un enfoque continuo en el desarrollo personal y profesional de cada colaborador. En Toyota, Kaizen es una forma de vida que impulsa tanto la innovación como la eficiencia operativa.
Alineación con Power Skills
- Pensamiento Crítico y Resolución de Problemas: El Kaizen fomenta un enfoque analítico para identificar ineficiencias y problemas en los procesos existentes. Los colaboradores de Toyota están entrenados para pensar críticamente y desarrollar soluciones innovadoras y prácticas que mejoren continuamente la forma en que trabajan. Esta power skill es esencial para el proceso de mejora continua, permitiendo que el personal no solo identifique problemas sino que también implemente soluciones efectivas.
- Trabajo en Equipo y Colaboración: Kaizen en Toyota no es un esfuerzo solitario; requiere una colaboración intensa y efectiva entre los miembros del equipo. Al trabajar juntos para identificar áreas de mejora, los colaboradores desarrollan una fuerte capacidad para colaborar, lo cual es vital para el éxito en un entorno de producción interdependiente. Esta habilidad también fortalece la cohesión del equipo y la moral, ya que todos en la organización están involucrados en el proceso de hacer mejoras.
- Adaptabilidad y Flexibilidad: La mejora continua requiere una disposición a adaptarse y cambiar. En Toyota, los colaboradores deben ser flexibles y estar dispuestos a ajustar sus métodos y enfoques en respuesta a los hallazgos del proceso de mejora. La capacidad de adaptarse a nuevas ideas y procesos es crucial para mantener la competitividad y responder a las demandas cambiantes del mercado y la tecnología.
El compromiso con Kaizen ha permitido a Toyota mantener una posición de liderazgo en la industria automotriz global. Esta filosofía no solo mejora la eficiencia y la calidad del producto sino que también promueve un entorno de trabajo positivo donde todos los colaboradores se sienten valorados y parte de un objetivo común. La integración de Kaizen con las power skills relevantes ha resultado en una fuerza laboral altamente competente, motivada y leal.
Toyota demuestra que la mejora continua va más allá de simples ajustes técnicos o procesales; es una estrategia integral que involucra el desarrollo continuo de habilidades y competencias clave en todo el personal. Al fomentar un entorno donde el pensamiento crítico, la colaboración y la adaptabilidad son la norma, Toyota no solo mejora sus procesos y productos sino que también cultiva una cultura organizacional robusta y resiliente.
Estandarización de Procesos
En muchas empresas, los empleados realizan tareas operativas de forma inconsistente o no estandarizada. Esto puede conducir a problemas de calidad y eficiencia, y puede hacer que la empresa tenga un aspecto desorganizado. La estandarización de procesos es una estrategia que permite establecer una metodología de trabajo que permite determinar la mejor forma de llevar a cabo las tareas.
¿Qué es la estandarización de procesos?
La estandarización de procesos consiste en establecer una metodología de trabajo estricta, en la cual se definen los pasos a seguir para llevar a cabo una tarea. Se trata de construir un "método" estándar que optimice el desempeño de la tarea, reduzca errores y mejore la calidad del trabajo.
La estandarización de procesos se puede aplicar a cualquier tarea o actividad que se realice en una empresa. Por ejemplo, implantar un proceso para contestar el teléfono, atender a los clientes o realizar las ventas. El objetivo es que todos los departamentos y empleados trabajen respetando el estándar.
Ventajas de la estandarización de procesos
La estandarización de procesos permite establecer una cultura de trabajo más eficiente y coordinada. Al elaborar un estándar, se definen las pautas para que todo el personal realice su trabajo de la misma forma. Esto supone una serie de beneficios para la empresa, entre los que destacan:
- Evitar la variación de procesos.
- Reducir costes.
- Aumentar la productividad y eficiencia.
- Estimular la creatividad.
- Mejorar en la calidad del trabajo.
- Cumplir con la ley.
- Reducir el tiempo de producción y entrega.
Cómo estandarizar procesos
Según el Productivity Press Development Team, pioneros en la estandarización de procesos, cualquier estándar debe estar documentado con el objetivo de definir, informar, establecer y propiciar una mejora continua. Asimismo, los objetivos principales deben ser reducir costos, formar la cultura de la empresa, aumentar la transparencia y reducir la variabilidad.
Para conseguirlo es indispensable construir manuales de procedimientos en los que se indique de forma clara y objetiva la estandarización de un proceso. Este debe contener algunos puntos como:
- Las rutas de ejecución del proceso
- El paso a paso detallado
- Una representación gráfica
- Las condiciones de las que se parte
- La interacción con otros procesos
- Textos explicativos, simples y entendibles
- Las aclaraciones necesarias
- Las reglas del negocio
- Las normativas legales a cumplir
Toyota Production System: ejemplo de estandarización de procesos
El ejemplo de estandarización de procesos más popular de la historia lo encontramos en la empresa de automóviles japonesa Toyota. De hecho, con el paso del tiempo, su metodología se ha convertido en una referencia mundial, puesto que se trata de un sistema muy eficiente. El sistema de producción de Toyota, conocido como TPS, (Toyota Production System) se popularizó alrededor de 1970. La idea de producción se basa en el Just-in-time, es decir, producir solo la cantidad necesaria en el momento justo. De esta forma, los costes se mantienen equilibrados y la producción es más ágil. Para conseguirlo, Toyota tuvo que estandarizar todos sus procesos de una forma muy detallada, y preocuparse de que todas sus fábricas lo siguieran de manera estricta.
La Flexibilidad Laboral en el Toyotismo
La concepción toyotista ha sido estudiada por diversos autores desde una perspectiva crítica remarcando la flexibilización laboral en cada una de sus dimensiones. El Sistema Toyota de Producción opera sobre la fuerza de trabajo mediante dos formas que se complementan. Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en donde el cuerpo y el tiempo de trabajo son sometidos mediante dispositivos de control. Por el otro se incentiva a la productividad mediante dispositivos tendientes al involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa. Estas dos formas de construcción de "sujetos productivos" se desarrollan en simultáneo y dan como resultado la "eficacia" del toyotismo como modelo de producción.
La Fábrica Mínima
El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para "producir con los efectivos necesarios y en el momento preciso", y así poder responder a las variaciones del mercado. El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración productiva y subcontratación.
La Polivalencia
La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización de la productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total.
Saber cómo hacer un trabajo en equipo eficiente a través de Lean, generará múltiples beneficios para la organización, y alineará todos los recursos y colaboradores hacia un mismo objetivo, sin pérdidas ni desperdicios.
Un ejemplo de ello es la cadena de tiendas ZARA. Entre las técnicas Lean usadas por esta compañía está el sistema Kanban. Lo anterior, les ayuda a mantener un volumen bajo de piezas que son reemplazados solo cuando se han acabado. ZARA también da prioridad al diseño de sus prendas, orientadas a satisfacer los gustos, preferencias y necesidades del cliente. La filosofía Lean puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño o su sector.
Toda junta directiva se pregunta cómo hacer un trabajo en equipo eficiente. La respuesta está en implantar el pensamiento Lean en su equipo laboral. La ejecución de este modelo requiere trabajar sobre el pilar JIDOKA. Básicamente, consiste en no permitir que un defecto en la pieza pase a la siguiente fase. ¿Cómo? Por medio de detectar el problema, parar el proceso, corregirlo de forma inmediata y, posteriormente, investigar y solucionar el problema de raíz.
Entre las técnicas Lean usadas por esta compañía está el sistema Kanban. Lo anterior, les ayuda a mantener un volumen bajo de piezas que son reemplazados solo cuando se han acabado.
En esta investigación se plantea la integración del pensamiento esbelto en la gestión de un sistema de producción mediante la técnica de simulación de eventos discretos empleando redes de Petri como metodología de apoyo en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones en un sistema productivo esbelto es un proceso complejo, esto debido a sus características estáticas (estructurales), dinámicas (operacionales) y los desperdicios que se presentan. En el trabajo se diseñan un conjunto de estructuras que representan distintas fases en un proceso productivo de neumáticos y se demuestra que un modelo empleando la metodología de redes de Petri ayuda a tener una eficaz y eficiente toma de decisiones para la eliminación de desperdicios, esto gracias a las propiedades para modelar eventos discretos y analizar el comportamiento dinámico del sistema. Finalmente la fase de simulación permite analizar un conjunto de parámetros a través de un indicador sistêmico OEE (Eficiencia General de los Equipos), y demostrar que la implementación en conjunto de métodos, técnicas y herramientas esbeltas genera sinergia en el sistema.
Tabla 1. Metodologías, herramientas y técnicas en Producción Esbelta.
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