Análisis de la Cadena de Valor de Volkswagen en México

La industria automotriz en México está en auge, con cifras de producción sobresalientes que sitúan al país como un productor clave en el sector. Uno de los principales actores en este escenario es Volkswagen de México, que recientemente celebró la producción de 11 millones de unidades. El modelo conmemorativo fue un Beetle Dune destinado al mercado alemán.

Volkswagen de México tiene una presencia de más de 50 años en el país. En 1954, llegaron los primeros modelos de la marca con motivo de una exposición, y en 1967, tras varios años de construcción de la planta, salió a las calles el primer automóvil fabricado por la marca, un Sedán.

“Con más de 50 años en el país, la manufactura de 11 millones de vehículos es señal indiscutible del compromiso que tiene Volkswagen con el desarrollo de la industria automotriz, su cadena de valor y el bienestar de miles de familias”, expresó Andreas Hinrichs, presidente del Consejo Ejecutivo de Volkswagen de México.

Entendiendo el Ecosistema Automotriz

Para desarrollar un plan estratégico efectivo, es crucial comprender a fondo el ecosistema automotriz. Este ecosistema no solo abarca a los fabricantes de vehículos, sino también a proveedores de componentes, distribuidores, empresas de servicios financieros, compañías de seguros, talleres de reparación, y un amplio espectro de actores que contribuyen a la cadena de valor. La interdependencia entre estos actores es significativa, y cualquier cambio en un segmento puede tener repercusiones en otros.

Además, es fundamental considerar el impacto de las nuevas tecnologías, como los vehículos eléctricos (VE), la conducción autónoma, la conectividad y la movilidad compartida. Estas innovaciones están transformando la industria y obligan a las empresas a adaptarse rápidamente para no quedarse atrás.

Análisis del Entorno: Un Pilar Fundamental

El análisis del entorno, tanto interno como externo, es un paso esencial en la elaboración de un plan estratégico. Este análisis permite identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa, así como sus fortalezas y debilidades. Un análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) es una herramienta útil para este propósito.

Análisis Externo: El Modelo PESTLE

Para el análisis externo, se puede utilizar el modelo PESTLE, que considera los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Legales y Ambientales que pueden afectar a la industria automotriz.

• Factores Políticos: Estabilidad política, políticas comerciales (aranceles, acuerdos de libre comercio), regulaciones gubernamentales (seguridad vehicular, emisiones), incentivos fiscales para la compra de vehículos eléctricos.
• Factores Económicos: Crecimiento económico, tasas de interés, inflación, tipos de cambio, precios del petróleo, poder adquisitivo de los consumidores.
• Factores Sociales: Demografía, cambios en los estilos de vida, preferencias de los consumidores (SUV, vehículos ecológicos), conciencia ambiental, tendencias de movilidad (uso compartido de vehículos).
• Factores Tecnológicos: Avances en vehículos eléctricos, conducción autónoma, conectividad, inteligencia artificial, materiales ligeros, baterías de nueva generación.
• Factores Legales: Normativas de seguridad vehicular, regulaciones de emisiones, leyes de protección del consumidor, leyes de responsabilidad civil.
• Factores Ambientales: Regulaciones sobre emisiones contaminantes, incentivos para vehículos ecológicos, conciencia sobre el cambio climático, presión para reducir la huella de carbono.

Análisis Interno: La Cadena de Valor

El análisis interno se centra en evaluar las capacidades y recursos de la empresa. La cadena de valor de Porter es una herramienta útil para identificar las actividades clave que crean valor para el cliente y analizar la eficiencia de cada una de ellas.

Algunos aspectos clave a considerar en el análisis interno incluyen:

• Capacidad de producción: Eficiencia, flexibilidad, costos.
• Investigación y desarrollo (I+D): Innovación, patentes, tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
• Marketing y ventas: Branding, canales de distribución, servicio al cliente.
• Finanzas: Rentabilidad, liquidez, endeudamiento.
• Recursos humanos: Talento, capacitación, motivación.

Definiendo la Visión, Misión y Valores

La visión, la misión y los valores son los pilares de la estrategia de la empresa. La visión describe el futuro deseado, la misión define el propósito de la empresa y los valores guían el comportamiento de los empleados.

Ejemplos:

• Visión: Ser el líder mundial en movilidad sostenible.
• Misión: Ofrecer soluciones de transporte innovadoras y respetuosas con el medio ambiente, que mejoren la calidad de vida de las personas.
• Valores: Innovación, sostenibilidad, calidad, seguridad, responsabilidad social.

Estableciendo Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son metas específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos (SMART). Estos objetivos deben estar alineados con la visión y la misión de la empresa.

Ejemplos de objetivos estratégicos:

• Aumentar la cuota de mercado en un 10% en los próximos 3 años.
• Lanzar al mercado un nuevo vehículo eléctrico cada año.
• Reducir las emisiones de CO2 de la flota en un 20% en los próximos 5 años.
• Mejorar la satisfacción del cliente en un 15% en los próximos 2 años.

Desarrollando las Estrategias

Las estrategias son los planes de acción que la empresa implementará para alcanzar sus objetivos estratégicos. Estas estrategias pueden abarcar diferentes áreas, como el desarrollo de productos, el marketing, las operaciones, las finanzas y los recursos humanos.

Algunas estrategias comunes en la industria automotriz incluyen:

• Diferenciación: Ofrecer productos o servicios únicos que los distingan de la competencia. Por ejemplo, vehículos con tecnología de conducción autónoma avanzada o un diseño innovador.
• Liderazgo en costos: Ofrecer productos o servicios a precios más bajos que la competencia. Esto requiere una gestión eficiente de los costos y una optimización de la cadena de valor.
• Enfoque: Concentrarse en un segmento específico del mercado. Por ejemplo, vehículos de lujo, vehículos comerciales o vehículos eléctricos.
• Expansión geográfica: Ingresar a nuevos mercados para aumentar las ventas y la cuota de mercado.
• Diversificación: Ingresar a nuevos negocios relacionados con la industria automotriz, como servicios de movilidad compartida o desarrollo de software para vehículos autónomos.
• Alianzas estratégicas: Colaborar con otras empresas para compartir recursos y conocimientos. Por ejemplo, alianzas entre fabricantes de vehículos y empresas de tecnología para desarrollar vehículos autónomos.

Implementación del Plan Estratégico

La implementación del plan estratégico es crucial para asegurar su éxito. Esto implica asignar recursos, definir responsabilidades, establecer plazos y monitorear el progreso. Es importante comunicar el plan estratégico a todos los empleados y asegurar su compromiso.

Algunas herramientas útiles para la implementación del plan estratégico incluyen:

• Balanced Scorecard (BSC): Un sistema de gestión que permite medir el desempeño de la empresa en diferentes perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento).
• Key Performance Indicators (KPIs): Indicadores clave de desempeño que permiten medir el progreso hacia los objetivos estratégicos.
• Project Management: Metodologías y herramientas para gestionar proyectos relacionados con la implementación del plan estratégico.

Monitoreo y Control

Es fundamental monitorear y controlar el progreso del plan estratégico para identificar desviaciones y tomar medidas correctivas. Esto implica recolectar datos, analizar tendencias y comparar el desempeño real con el planificado.

El monitoreo y control debe ser continuo y sistemático. Se deben establecer indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir el progreso hacia los objetivos estratégicos y realizar revisiones periódicas del plan estratégico.

Adaptación y Flexibilidad

La industria automotriz está en constante evolución, por lo que es importante que el plan estratégico sea adaptable y flexible. Esto implica estar atento a los cambios en el entorno y ajustar el plan estratégico según sea necesario. La capacidad de adaptación es crucial para asegurar el éxito a largo plazo.

La clave está en la capacidad de anticipar los cambios, aprender de la experiencia y ajustar la estrategia en consecuencia. Las empresas que sean capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno tendrán una ventaja competitiva.

Ejemplos Específicos en la Industria Automotriz

Para ilustrar mejor los conceptos anteriores, veamos algunos ejemplos específicos de cómo las empresas automotrices están aplicando la planificación estratégica:

• Tesla: Su visión es acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible. Su estrategia se basa en la innovación tecnológica, la producción de vehículos eléctricos de alto rendimiento y la creación de una red de carga global.
• Toyota: Su estrategia se centra en la calidad, la eficiencia y la sostenibilidad. Han invertido fuertemente en vehículos híbridos y están explorando nuevas tecnologías como el hidrógeno.
• Volkswagen: Su estrategia "Transform 2025+" busca transformar la empresa en un proveedor de movilidad sostenible. Están invirtiendo fuertemente en vehículos eléctricos y en servicios de movilidad.
• General Motors: Su visión es un mundo con cero accidentes, cero emisiones y cero congestión. Están invirtiendo fuertemente en vehículos eléctricos y en tecnología de conducción autónoma.

Consideraciones Adicionales

Además de los aspectos mencionados anteriormente, hay algunas consideraciones adicionales que son importantes en la elaboración de un plan estratégico automotriz:

• Sostenibilidad: La sostenibilidad es cada vez más importante para los consumidores y los inversores. Las empresas deben considerar el impacto ambiental de sus operaciones y productos y adoptar prácticas sostenibles.
• Digitalización: La digitalización está transformando la industria automotriz. Las empresas deben invertir en tecnologías digitales para mejorar la eficiencia, la experiencia del cliente y la innovación.
• Ciberseguridad: Con la creciente conectividad de los vehículos, la ciberseguridad es una preocupación cada vez mayor. Las empresas deben proteger sus vehículos y sus datos de ataques cibernéticos.
• Gestión del talento: La industria automotriz necesita atraer y retener talento calificado. Las empresas deben ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y un ambiente de trabajo atractivo.

Incursión de la Producción Flexible en América Latina

En América Latina, la producción flexible o toyotismo comienza su incursión de diferentes formas, no estando claro si realmente fue por periodos de baja inversión (Novick 2003) o de fuerte especulación financiera (Salerno 1992 citado en Novick 2003). El comienzo de la aplicación de la producción flexible trajo pequeños cambios tecnológicos, técnicas organizacionales puntuales, Just in Time solo con algunos proveedores o solo en algunas etapas del proceso. Por esta forma no lineal, la aplicación de este modelo en la región ha recibido variedad de nombres particulares, entre ellos, "jit taylorizado" (Humphrey 1990 citado en Novick 2003) o "jit a 2003 la criolla" (Roldán 1993 citado en Novick 2003).

Tales motivos llevan a Coriat (1995 citado en Novick 2003) a establecer más bien la concepción de "vía japonesa" a cualquier intento de flexibilización en la búsqueda de productividad hacia lo interno por polivalencia y movilización de las fuerzas de trabajo. A grandes rasgos, la productividad con este nuevo modelo gerencial deja de ser concebida como una adición mecánica: la producción pasa a ser resultante, más bien, de gobernabilidad y control sobre la empresa y su entorno. Primero, sobre el trabajador; luego sobre la sociedad civil. Así, la idea de gestión se trasladó a la organización al disciplinar, controlar y vigilar; y en la producción, a evitar excesos en cualquiera de sus partes y formas (Novick 2003).

Dicho de otro modo, la gobernabilidad al interior de las empresas fue la clave para evitar excesos de producción, pasando desde el control de la máquina al control de los cuerpos en el tiempo laboral. Los ejemplos de estas aplicaciones son varios y las técnicas también: ha habido negociaciones colectivas, imposiciones arbitrarias de contratos o cláusulas, aplicación solo a algunos modelos o etapas de la producción, subsidios, chantajes a sindicatos o alianzas con los mismos, entre otras.

Pries (1998) afirma, en este sentido, que la principal lección del éxito de las empresas japonesas a nivel mundial y que en América Latina bien se entendió fue, precisamente, que no son tantos los factores "duros" (como la tecnología), sino más bien los factores "blandos" (gobernabilidad) los que explicarían la superioridad competitiva. Con ello, entonces, el modelo flexible promueve su obligatoriedad sistémica y sistemática, pues supone mejores condiciones competitivas en el mercado mundial a costa de un mejor manejo de técnicas de control; hecho que se puede evidenciar en el caso de Volkwagen en la Industria Automotriz de México.

Antecedentes de la Industria Automotriz en México

A modo de síntesis, la evolución de esta industria ha seguido las siguientes etapas: a) nacimiento (1925-1960), b) período ISI (1962-1976), c) competencia internacional y promoción de exportaciones (1977-1989), d) apertura comercial (1990-1993), e) Tratado de Libre Comercio de América del Norte (1994-2000), y f) mayor competitividad (2001-presente) (Vicencio 2007:216 y siguientes). Por otro lado, Pries (1998) establece tres etapas respecto a las relaciones industriales: la primera (1925-1960) se caracterizaría por el establecimiento de relaciones de control oficialistas de la mano de obra; la segunda (1960-1980) se ve marcada por el surgimiento del nuevo sindicalismo, que se vio favorecido tanto por un mayor protagonismo del Estado en ciertas políticas como de mayores relaciones intrafirmas; y la tercera (1985-presente) donde las políticas de corte neoliberal manifiestan un alejamiento del Estado en la relación capital/trabajo, desintegración de sindicatos y fuerte competencia intrafirma a nivel local e internacional.

Este sector está compuesto por dos grandes segmentos: la industria terminal y de autopartes. Ambas, integradas por empresas de distintos tamaños que pueden ir desde multinacionales con tecnología de punta, inversión y desarrollo, etc., a locales con mano de obra no especializada y tecnología precaria. La cadena productiva, a su vez, se encuentra configurada de la siguiente manera: primer nivel, ensambladoras de origen trasnacional; segundo nivel, subensambles o autopartes importantes en su mayoría multinacionales que establecen, con las primeras de ellas, contratos de cooperación. En un tercer nivel, autopartes pequeñas mayoritariamente locales que abastecen a autopartes de segundo nivel. Por último, micronegocios de materias primas o autopartes locales de baja productividad y tecnología básica.

Las características de este encadenamiento productivo, según Ramírez (1995 citado en Carrillo 1997:10-11) se basan principalmente en cinco movimientos:

1. Just in time y controles de calidad.
2. Fuerte relación intrafirma en complejas transacciones de productos e insumos.
3. Fuerte jerarquización del proceso productivo basado en una desintegración de firmas grandes (flexibilidad del proceso productivo), dando importancia a la relación intrafirmas.
4. La misma concentración del proceso productivo acarreó una importante redistribución geográfica del sector automotriz, instalándose preferencialmente (sobre todo después del Tratado de Libre Comercio de América del Norte) en la frontera norte (y centro) de México.
5. La base de la cadena productiva y los fiscalizadores de calidad son en un ciento por ciento las ensambladoras de primer nivel; sin embargo, la dirección de ellas no es precisamente la gerencia local (residente en México), sino más bien las casas matrices de cada una (Estados Unidos, Alemania, Japón, etc.).

Para el año 1994, la industria automotriz mexicana ocupaba 455.800 empleados, de los cuales, las plantas terminales (ensamblaje) representaban el 14,4 por ciento, las maquiladoras de autopartes el 28,4 por ciento, los proveedores nacional de autopartes el 39,6 por ciento, y los distribuidores el 1,6 por ciento (Secofi 1995 citado en Carrillo 1997:19). Para el período 2005, acaparó 500.000 empleos directos, que se tradujo en 1,6 por ciento del empleo nacional y 18 por ciento del empleo manufacturero; aportó, a su vez, el 2,5 por ciento del PIB nacional y un 16 por ciento del manufacturero. Alcanzó, en el mismo período, un 19 por ciento del total de las exportaciones totales, 21 por ciento de las manufacturas y 11 por ciento de las importaciones totales.

Entre los años 1994 y 2002, entraron por efecto de Inversión Extranjera Directa 11.000 millones de dólares para la industria automotriz mexicana, sobre todo para las empresas terminales y proveedores de primer nivel, originariamente desde Estados Unidos (50 por ciento), Canadá (7 por ciento), Japón (26,5 por ciento), y Europa (Alemania: 8 por ciento, España: 2,3 por ciento). Fruto de ello, la producción de vehículos aumentó considerablemente: por ejemplo, para pasajeros pasó de 600.000 unidades, en 1990, a cerca de un 1.000.200 en 2002, y de camiones de 200.000 a 634.000 unidades en el mismo período.

Sin embargo, es preciso aclarar que los efectos de la Inversión Extranjera Directa distinguen entre la situación de las empresas terminales como de las autopartes. Así, por ejemplo, en la década de 1990 las primeras elevaron su productividad laboral en 57 por ciento, su valor agregado en 59 por ciento y su empleo en 5 por ciento. Las segundas, diferenciadas en maquiladoras y no maquiladoras, arrojaron los siguientes resultados: las últimas, incrementaron su productividad laboral en 11 por ciento, su valor agregado en 39 por ciento y su empleo en 33 por ciento; mientras que las primeras elevaron su productividad laboral en solo 8 por ciento, su valor agregado en 52 por ciento y su empleo en 52 por ciento (Mortimore y Barrón 2005:20). Así, entre los años 1985 y 2002 la industria automotriz mexicana se transformó en la novena plaza más importante del mundo, al pasar de menos de 400.000 unidades producidas (destinadas al mercado interno, preferentemente) a casi 2 millones, con fuertes propensiones a la exportación6 (75 por ciento aproximadamente de la producción total).

Volkswagen ha fabricado, a lo largo de los años, diferentes modelos. La industria automotriz, caracterizada por su dinamismo y alta competitividad, exige una planificación estratégica robusta para asegurar el éxito a largo plazo. Un plan estratégico automotriz bien definido actúa como la brújula que guía a las empresas a través de un entorno en constante transformación, marcado por la innovación tecnológica, las fluctuaciones económicas y los cambios en las preferencias de los consumidores.

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