La concepción toyotista de la producción ha sido estudiada por diversos autores desde una perspectiva crítica. Si bien en todos estos enfoques se remarca la flexibilización laboral en las distintas dimensiones del toyotismo, nuestra perspectiva dialogará con las que ponen el foco en el sistema de producción que se pone en marcha en el proceso de trabajo.
El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema complejo de racionalización que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas sindicales. Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema está basado en la eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la más alta productividad.
Son los dispositivos de control que operan en el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta la filosofía Toyota. Estos principios tienen que ver con la orientación al mercado de la producción, con el alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la voluntad de mejorar continuamente la productividad y la calidad del producto.
Principios Clave del Sistema Toyota de Producción
- Just in Time: Producir solo lo necesario en el momento justo y en la cantidad necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas.
- Jidoka: Eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas.
- Mejora Continua: Doctrina de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la satisfacción del cliente mediante dispositivos de formación continua.
El Toyotismo y la Cultura de Trabajo
El toyotismo es mucho más que una forma de organizar el proceso de trabajo en términos técnicos, ya que supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo ideológico-cultural adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo.
En términos políticos-ideológicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea contradictoria de por sí. Más bien, la lógica toyotista reconoce la posible existencia de conflictos, pero estos no tienen que ver con antagonismos de clase.
El toyotismo pregona la construcción de una cultura de trabajo que sustituya estos antagonismos por los "consensos" entre "colaboradores". De esta manera, la construcción de la productividad toyotista tiene que ver con una conjunción entre el típico uso intensivo de la fuerza de trabajo en términos de controles de ritmos y movimientos, y la movilización de dispositivos que intervienen sobre cuestiones "ideológicas" y subjetivas que pretenden lograr el efecto de involucramiento en la producción.
Bases Objetivas de la Construcción de Productividad
La Fábrica Mínima
El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para "producir con los efectivos necesarios y en el momento preciso", y así poder responder a las variaciones del mercado. Pero no es posible comprender la flexibilización del sistema sin el concepto de "fábrica mínima".
El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración productiva y subcontratación.
La Polivalencia
La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización de la productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total.
Estandarización de Procesos
En muchas empresas, los empleados realizan tareas operativas de forma inconsistente o no estandarizada. Esto puede conducir a problemas de calidad y eficiencia, y puede hacer que la empresa tenga un aspecto desorganizado.
La estandarización de procesos es una estrategia que permite establecer una metodología de trabajo que permite determinar la mejor forma de llevar a cabo las tareas. Se trata de construir un "método" estándar que optimice el desempeño de la tarea, reduzca errores y mejore la calidad del trabajo.
La estandarización de procesos se puede aplicar a cualquier tarea o actividad que se realice en una empresa. Por ejemplo, implantar un proceso para contestar el teléfono, atender a los clientes o realizar las ventas. El objetivo es que todos los departamentos y empleados trabajen respetando el estándar.
Para conseguirlo es imprescindible documentar con todas las normas y reglas de manera detallada. De esta forma, los empleados podrán consultar y seguir las instrucciones siempre que lo necesiten, así como dar a conocer la estandarización de procesos de una empresa a las nuevas incorporaciones.
Ventajas de la Estandarización de Procesos
- Evitar la variación de procesos: esto es especialmente útil en empresas con diferentes establecimientos o sucursales.
- Reducir costes: se determina un método de trabajo para el personal, lo que permite reducir el tiempo y los costes innecesarios.
- Aumentar la productividad y eficiencia: especificar un estándar permite estructurar el trabajo y optimizar los recursos.
- Estimular la creatividad: establecer un estándar no significa decretar unas reglas rígidas que no puedan ser cambiadas.
- Mejorar en la calidad del trabajo: declarando unas normas se reduce el número de errores y mejora la calidad del producto o servicio.
- Cumplir con la ley: definir estándares permite implantar unas normas de calidad y seguridad estrictas, además de cumplir con la legislación vigente.
- Reducir el tiempo de producción y entrega: estandarizando los procesos, se optimiza el tiempo empleado en la realización de las tareas.
Cómo Estandarizar Procesos
Según el Productivity Press Development Team, pioneros en la estandarización de procesos, cualquier estándar debe estar documentado con el objetivo de definir, informar, establecer y propiciar una mejora continua. Asimismo, los objetivos principales deben ser reducir costos, formar la cultura de la empresa, aumentar la transparencia y reducir la variabilidad.
Para conseguirlo es indispensable construir manuales de procedimientos en los que se indique de forma clara y objetiva la estandarización de un proceso. Este debe contener algunos puntos como:
- Las rutas de ejecución del proceso
- El paso a paso detallado
- Una representación gráfica
- Las condiciones de las que se parte
- La interacción con otros procesos
- Textos explicativos, simples y entendibles
- Las aclaraciones necesarias
- Las reglas del negocio
- Las normativas legales a cumplir
El Proceso de Estandarización
- Definir el objetivo por el cual estamos realizando la estandarización de un proceso.
- Hacer un mapeo del proceso actual, detallando cada punto y estudiándolo en profundidad.
- Optimizar el proceso de tal forma que se aumente la eficiencia, se reduzcan costos y se mantenga o aumente la calidad del resultado final.
- Capacitar a los empleados para que puedan ejecutar el proceso de forma correcta.
La estandarización de procesos es continua, por lo que cualquier manual debe revisarse de forma periódica con el objetivo de incorporar mejoras.
En la actualidad, utilizar un software BPMS (Business Process Management Software) es cada vez más habitual, ya que permite estandarizar, documentar y ejecutar los procesos de negocio de una empresa de una forma sencilla. También otorga un mayor control y permite encontrar soluciones más rápidamente.
Lean Logistics
La metodología Lean logistics es una filosofía de gestión y organización de operaciones de origen japonés. La Lean logistics tiene por objetivo reducir los costos logísticos poniendo énfasis en detectar y atajar aquellas tareas que no generan valor añadido al proceso. Como consecuencia, se logrará un acortamiento del tiempo de ciclo del pedido.
Gracias a herramientas como el Value Stream Map, este primer paso se concentra en evidenciar todas las tareas que componen un proceso concreto. En logística los despilfarros muchas veces están relacionados con la pérdida de tiempo como veremos más adelante. Se trata de diseñar un nuevo método de trabajo más eficaz en cuanto a tiempo dedicado y a calidad del servicio.
La tenencia de stocks determina gran parte de los costos logísticos. Podemos clasificar los principales despilfarros en cuatro grandes grupos. Para seguir los principios de Lean logistics en esta situación, hay que trabajar, en especial, sobre aquellos factores que sí podemos controlar (frente a otros más volátiles como previsión de la demanda, por ejemplo).
La Lean logistics se basa en reducir la diferencia que hay entre el tiempo de ejecución (tiempo de trabajo que pagas a tus operarios) y el tiempo estándar (tiempo por el que cobras al cliente).
Para organizar las tareas en la bodega y evitar los cuellos de botella y tiempos muertos, no hay mejor herramienta que un sistema de gestión de bodegas. Medir y controlar la carga de trabajo que tiene cada operario para así prevenir que unos estén parados mientras otros estén desbordados.
Las labores de picking y preparación de pedidos en la bodega son las que mayor tiempo ocupan dentro de la actividad diaria. La automatización del manejo de cargas es una gran estrategia para reducir el tiempo dedicado a transporte intralogístico que, a la vez, permite ganar en seguridad en toda la operativa. De hecho, estos desplazamientos repetitivos suelen ser procesos para los que la automatización logra excelentes resultados.
El método de picking o preparación de pedidos también influye en el despilfarro por exceso de desplazamientos. En general, un mayor nivel de calidad suele estar asociado a unos costos más altos, pero no siempre es así.
El concepto de Lean logistics parte de la premisa de que el cliente, cuando compra un producto, no paga por las actividades que no agregan valor a la cadena de suministro.
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