La concepción toyotista de la producción ha sido objeto de estudio por diversos autores desde una perspectiva crítica. Estos estudios han hecho hincapié en su sistema de producción, en las transformaciones en el trabajo, en las transformaciones de las relaciones laborales, en la construcción de identidades laborales y subjetividades, y en la comparación de modelos productivos.
Desde la teoría marxista pueden encontrarse textos que describen el toyotismo para analizar las metamorfosis en el mundo del trabajo, que focalizan en las formas de explotación que se ponen en juego en el proceso de producción, que describen la innovación tecnológica en la fábrica en el marco de la lucha de clases y que observan las formas de reestructuración productiva y la cuestión sindical.
Si bien en todos estos enfoques se remarca la flexibilización laboral en las distintas dimensiones del toyotismo, la perspectiva aquí presentada dialogará con las que ponen el foco en el sistema de producción que se pone en marcha en el proceso de trabajo. Es decir, en el presente artículo se abordará la flexibilización desde las complejas modalidades de construcción de productividad en los sujetos trabajadores en la fábrica japonesa.
La hipótesis central es que la eficiencia del Sistema Toyota de Producción se logra mediante la implementación de sofisticados dispositivos que forman maneras de hacer y de ser flexibles y tendientes a un aumento continuo de la productividad en los sujetos trabajadores de la planta.
El Sistema Toyota de Producción opera sobre la fuerza de trabajo mediante dos formas que se complementan. Por un lado, se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en donde el cuerpo y el tiempo de trabajo son sometidos mediante dispositivos de control. Por el otro, se incentiva a la productividad mediante dispositivos tendientes al involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa.
Estas dos formas de construcción de "sujetos productivos" se desarrollan en simultáneo y dan como resultado la "eficacia" del toyotismo como modelo de producción.
Principios Básicos del Sistema Toyota de Producción
El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema complejo de racionalización que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas sindicales.
La construcción de la productividad toyotista tiene que ver tanto con formas "eficientes" de organizar el espacio como con un control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores en la línea de producción.
Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema está basado en la eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la más alta productividad. Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo por dentro de los espacios de trabajo son menos las rigideces que las formas flexibles de producción.
Son los dispositivos de control que operan en el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta la filosofía Toyota. Estos principios tienen que ver con la orientación al mercado de la producción, con el alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la voluntad de mejorar continuamente la productividad y la calidad del producto.
Es el just in time, el dispositivo que permite una adaptación total tanto técnica como social a los vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el momento justo y en la cantidad necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas. Ineludiblemente el sistema debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto en términos de productividad como de calidad del producto.
La constante apelación a la calidad que se hace desde el STP implica producir para que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible.
Pero productividad y calidad no deben entenderse de manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de adaptación al mercado, tanto en términos objetivos, en el sentido de gasto de fuerza de trabajo y tiempo, como en términos cualitativos, en el sentido de subjetividades que deben formarse en un saber ser y saber hacer frente a los requerimientos de la demanda.
A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time, ya que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad.
La adaptación de los trabajadores a las formas flexibles de producción se moviliza mediante el involucramiento en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de normalización (que serán especificadas más adelante), que se distinguen de los dispositivos electrónicos de control técnico sobre las líneas de producción en que no buscan solo un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar las habilidades de los trabajadores y así lograr una mayor productividad.
La doctrina de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la satisfacción del cliente también se ponen en práctica mediante dispositivos de formación continua que alientan a los trabajadores a involucrarse con la productividad y la calidad.
El toyotismo es mucho más que una forma de organizar el proceso de trabajo en términos técnicos, ya que supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo ideológico-cultural adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo. En términos políticos-ideológicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea contradictoria de por sí.
Más bien, la lógica toyotista reconoce la posible existencia de conflictos, pero estos no tienen que ver con antagonismos de clase. El toyotismo pregona la construcción de una cultura de trabajo que sustituya estos antagonismos por los "consensos" entre "colaboradores".
De esta manera, la construcción de la productividad toyotista tiene que ver con una conjunción entre el típico uso intensivo de la fuerza de trabajo en términos de controles de ritmos y movimientos, y la movilización de dispositivos que intervienen sobre cuestiones "ideológicas" y subjetivas que pretenden lograr el efecto de involucramiento en la producción.
Bases Objetivas de la Construcción de Productividad
La Fábrica Mínima
El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para "producir con los efectivos necesarios y en el momento preciso", y así poder responder a las variaciones del mercado. Pero no es posible comprender la flexibilización del sistema sin el concepto de "fábrica mínima".
El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración productiva y subcontratación.
En sus análisis sobre la cuestión de la subcontratación en el toyotismo, Benjamín Coriat (1992:104) sostiene que en la casa matriz japonesa solo el 26,5 por ciento de los componentes se fabrican internamente, mientras que el 73,5 por ciento restante lo proveen empresas subcontratadas. En valores absolutos, en 1986 la casa matriz de Toyota contaba con más de 36.000 empresas subcontratistas.
Pero la tercerización no solo opera sobre las empresas fabricantes de componentes para la producción, también lo hace sobre los trabajadores y los puestos de trabajo dentro de la fábrica.
Diversas actividades, fundamentalmente las que están ligadas a los servicios, también están tercerizadas, estando su personal excluido del Convenio Colectivo de Trabajo. Están excluidos los empleados de empresas proveedoras especializadas, que no correspondan a las actividades normales y específicas de TOYOTA ARGENTINA, a saber: construcción, reparación, modificación y mantenimiento de obras civiles; sistemas de vigilancia y seguridad; servicio de limpieza y mantenimiento provisto por terceros; preparación, distribución y servicio de comidas; manejo, recepción y despacho de cargas y materiales; servicios médicos y enfermería; servicio de informática y de transporte (Convenio Colectivo de Trabajo n° 190/96).
Este estilo de desconcentración productiva y tercerización responde a la manera de organizar el trabajo del STP a partir de un número mínimo de operarios polivalentes que sí están afectados a las "actividades normales" de la empresa.
El concepto de "fábrica mínima" opera como flexibilización en dos sentidos: a la vez que elimina, desconcentra y terceriza actividades, incluso las que se desarrollan dentro de la fábrica, sobrecarga de tareas a los trabajadores comprendidos en el Convenio Colectivo.
Para la efectiva aplicación del STP la flexibilización implica necesariamente la polivalencia como categoría que articula y refuerza el logro de una mayor productividad en el marco de la "fábrica mínima".
La Polivalencia
La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización de la productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total.
Solo existen dos categorías de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo para un amplio universo de tareas: operario polivalente o team member.
Operarios con conocimiento de técnicas del Sistema de Producción Toyota. Podrá desempeñarse indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, como ser: ensamble de vehículos (comprendiendo todas y cualquiera de las operaciones para tal fin), pintura, soldadura, tapicería, estampado, montaje y armado de conjuntos y subconjuntos y equipamientos de vehículos, mantenimiento de herramientas, maquinarias industriales y robótica, control de procesos productivos y de calidad de procesos, partes y vehículos, preparación de…
Beneficios de la Filosofía Lean
¿Qué conduce a una empresa al éxito? Sin lugar a duda, sus estrategias de producción, distribución y comercialización. Sin embargo, estas metodologías deben permitir suministrar un producto de alta calidad, en el momento indicado y en la cantidad exacta, cumpliendo con las expectativas de los clientes.
Lograr el anhelado éxito requiere que todos los integrantes y elementos de una empresa estén perfectamente engranados. Las técnicas Lean han demostrado ser eficaces para alcanzar la excelencia, reducir los costos y garantizar la calidad del producto. Es un enfoque en la estrategia de negocio que busca la mejora continua. Esto se logra de manera sistemática al producir pequeños y graduales cambios en los procesos de ejecución para alcanzar la eficacia operativa.
Toda junta directiva se pregunta cómo hacer un trabajo en equipo eficiente. La respuesta está en implantar el pensamiento Lean en su equipo laboral. La ejecución de este modelo requiere trabajar sobre el pilar JIDOKA. Básicamente, consiste en no permitir que un defecto en la pieza pase a la siguiente fase. ¿Cómo? Por medio de detectar el problema, parar el proceso, corregirlo de forma inmediata y, posteriormente, investigar y solucionar el problema de raíz.
Para implementar un sistema de gestión de estas características en la organización, es fundamental que todos los colaboradores responsables se empoderen del cambio de metodología. A quienes se preguntan para qué sirve el Lean, pueden encontrar el mejor ejemplo de su utilidad en Toyota. El Lean Manufacturing ha desempeñado un rol crucial para Toyota.
El modelo de gestión Lean no solo puede aplicarse al campo automotriz, sino en cualquier otra área. Un ejemplo de ello es la cadena de tiendas ZARA. Entre las técnicas Lean usadas por esta compañía está el sistema Kanban, lo que les ayuda a mantener un volumen bajo de piezas que son reemplazados solo cuando se han acabado. ZARA también da prioridad al diseño de sus prendas, orientadas a satisfacer los gustos, preferencias y necesidades del cliente.
La filosofía Lean puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño o su sector. Saber cómo hacer un trabajo en equipo eficiente a través de Lean, generará múltiples beneficios para la organización, y alineará todos los recursos y colaboradores hacia un mismo objetivo, sin pérdidas ni desperdicios.
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